マックのマニュアル 06

レストランチェック

 削ったり簡略化を図っているのはマニュアルだけではありません。オペレーションマニュアルの基準を達成するために、達成度合いをチェックする仕組みがQSCのチェックリストです。

店舗のQSCをチェックするのは店舗の担当SVによる抜き打ちのチェックがありますが、店舗の店長や管理者には問題が理解しにくいのです。そこで、FULL FIELD PROCESS(以前はコンサルテーション)という自店のQSCの状態を店舗の店長や管理職にわからせ、自ら解決改善をさせるものをつくったのです。

この仕組みで店長は問題点を把握し、どうやって改善するか具体的に決められるのです。この仕組みは大変良いのですが、膨大な時間を必要とし、店舗やSVに大きな負担をかけるので、1990年代には廃止し、外部の人による、ミステリーショッパーに任せるようになったのです。

その結果店舗の負担は大幅に軽減したのですが、その分店舗の力は低下してしまいました。

以下にFULL FIELD PROCESSの膨大なチェックリストをご紹介しましょう。マクドナルドのすごいのはQSCを具体的に数値化し、達成度合いがわかるようにしていることです。

FULL FIELD PROCESS

    目  次

はじめに …………………………………………………………………………………  1

1―フルフィールド・プロセス(コンサルテーション・レポート)………………  2

1.コンサルテーション・ワークシート …………………………………………   2

2.コンサルテーション・サマリー ………………………………………………   4

3.30-90日後のフォローアップ・ビジット ……………………………………   5

4.コンサルタント/スーパーバイザー・ビジテーション・レポート

                     (C/SVR)………………………   5

5.フルフィールド・プロセスによる店舗Q.S.C.の年度評価 …………………   6

2-フルフィールド・コンサルテーションの実施方法 ……………………………  8

1.コンサルテーション・ワークシートの記入 …………………………………   9

(1) 資材 ……………………………………………………………………………    9

(2) クォリティ ……………………………………………………………………    12

(3) カリブレーション ……………………………………………………………    13

(4) サービス ………………………………………………………………………    15

(5) クレンリネス …………………………………………………………………    16

(6) マーケティング活動 …………………………………………………………    17

(7) エネルギーの節約 ……………………………………………………………    18

(8) 安全対策 ………………………………………………………………………    19

(9) 人事 ……………………………………………………………………………    19

2.コンサルテーション・サマリーシートの記入 ………………………………   20

マクドナルドの基準 ………………………………………………………………    22

(1)クォリティ ……………………………………………………………………     24

(2)サービス ………………………………………………………………………        26

 ・サービングタイム測定上の注意 …………………………………………          27

 ・サービングタイム・ワークシート ………………………………………          28

 ・6ステップ、全体的な印象、グリルオーダー …………………………          30

(3)クレンリネス …………………………………………………………………        31

 目標設定 ……………………………………………………………………………      32

 オペレーターズサマリー …………………………………………………………      34

3.30-90日後のフォローアップ・ビジットの記入 …………………………       35

4.C/SVRの記入 ………………………………………………………………        36

 まとめ …………………………………………………………………………………    42

は じ め に

 フルフィールド・コンサルテーション・レポートは、スーパーバイザー/コンサルタントが、店舗の運営状態を評価するのに使う主な道具である。店舗のマネージメントチームによって活用されることがこのレポートの狙いである。

コンサルテーションが終わるとコンサルテーション・ビジットの詳しい報告がコメントや注意、助言と共に店舗に渡され、店舗のマネージメントチームは、店舗運営の改善を図るための参考とする。この新しいフルフィールド・コンサルテーション・レポートは、その内容を従来のものより、更に充実させたものである。

 基本的にはフルフィールド・プロセスは、

1.コンサルテーション・ワークシート、

2.コンサルテーション・サマリー、

3.30-90日後のフォローアップ・ビジットからなるが、これにコンサルタント/スーパーバイザー・ビジテーション・レポート(C/SVR  )が加えられた。これはコンサルテーションの効果を特定の一時期に集中させるのでは なく、1年間(12ヶ月間)全体に行き渡らせるためである。

フルフィールド・プロセスは下記の6つの目的を果たすために行うものである。

1.店舗運営改善手段の提供

2.店舗マネージメントチームとオーナーオペレーターのトレーニング

3.店舗オペレーション技術及びマネージメント技術の向上

4.店舗Q.S.C.の基準測定

5.店舗マネージメントチーム、オーナーオペレーターと本社各部のスタッフとのコミュニケーションの手段

6.店舗マネージメントチーム、オペレーターの評価、及び問題解決策を生むためのコメントの記録

この6つの重要な目的を果たすために、下記の3点を常に心に留めてフルフィールド・コンサルテーションを行う。

(1)スーパーバイザー/コンサルタントは、マネージメントチーム/オーナーオペレーター自身が自店舗の問題点を発見、確認できるようにし、その問題解決のための助言を彼らに伝えることにより、最終的にセールスと利益が上がるようにする。

(2)スーパーバイザー/コンサルタントは、問題解決するために必要な援助と激励を与え、マネージメントチームとオーナーオペレーターが運営を向上するのに障害となっているものを取り除くように力を注ぐ。

(3)スーパーバイザー/コンサルタントは、店舗運営をより向上させるためにフルフィールド・プロセスのコンサルテーションが行われるということを、マネージメントチームとオーナーオペレーターがよく理解できるようにコミュニケーションを図る。

1.フルフィールド・プロセス(コンサルテーション・レポート)

 店舗マネージャー、オーナーオペレーターと共にスーパーバイザー/コンサルテーションは、彼らが受けるサービスの中で最も重要なものであるという認識を持っていることがわかる。

本社が行う店舗運営の視察と協力活動は、店舗の順調な運営上、非常に役立っていると感じている。だから、スーパーバイザー/コンサルタントは、このフルフィールド・コンサルテーション実施を年間の仕事の計画の中でも優先的に取り扱う必要がある。

 コンサルテーション実施の際は、約1ヶ月前にコンサルテーション・ワークシートをオペレーター、店舗マネージメントチームに渡し、コンサルテーション・ビジットのある旨を前もって知らせる。

手助けが必要な場合はあなたに連絡するよう彼らに伝えておく。このコンサルテーションは経営開発の道具として役立てるのが目的であるから店舗マネージメントチームと一緒になって、コンサルテーションに取り組むことに意味があることを覚えておいて頂きたい。

1.コンサルテーション・ワークシート

 フルフィールド・プロセスは、マネージメントチーム/オーナーオペレーターにコンサルテーションの実施を知らせ、店舗にワークシートを渡すことから始まる。

コンサルテーション・ワークシートを店舗に渡す際には、次の3つの点をマネージメントチーム/オーナーオペレーターに伝える必要がある。

(1)コンサルテーション・ビジットに先立ち、マネージメントチーム/オペレーターにはコンサルテーション・ワークシートを作成する時間が最低で30日間である。

(2)マネージメントチーム/オペレーターは全力を尽くしてワークシートを作成する義務を持っている。

(3)ワークシートを作成する過程で生じた質問には、スーパーバイザー/コンサルタントが責任を持って答えることになっている。

  店舗にワークシートを手渡す時点から、店舗にコンサルテーションの準備に入るよう促すわけである。彼らは、自分たちが順調な店舗運営を展開する実力のあることをスーパーバイザー/コンサルタントに実証することになる。

店舗マネージメントチームがワークシートの作業を進めることから、彼らの弱点も把握されるだろう。このコンサルテーション・ワークシートは、マネージメントチームの能力開発とトレーニング用材料にもなるわけである。

ワークシートが完成された後スーパーバイザー/コンサルタントは弱点の補強に力を注ぐことができる。

  スーパーバイザー/コンサルタントにとって、このコンサルテーション実施の利点は時間の節約につながることである。但し、このワークシートを作成できないマネージメントチームの場合は、これはあてはめてはならない。だがワークシートの使用が当社システム内で一般化するにつれ、時間の節約が結果として出る筈である。

コンサルテーション実施中、店舗マネージメントチームがワークシートの作業を進めるのをあなたがフォローアップする時間は必ずとること。

エクイップメントを入念にチェックして、マネージメントチームの作業手順が正しかったかを見たり、マネージメントチームの能力を判断したりするために各エリアの1、2カ所に関し(リカバリータイムetc)チェックするのもよいだろう。

  その他、マーケティング、エネルギー節約、安全対策などの問題を話し合う必要もあるだろう。

スーパーバイザー/コンサルタントは、店舗マネージメントがワークシートを理解してコンサルテーション実施の準備作業を正しく完了したと思えるまでフォローアップすること。

  もしもマネージメントチームがワークシートを全く無視して何もしようとしなかったらどうするか? そんな問題が出るとは思わないが、もしも万が一起きたとしたら、その問題はコンサルテーション・ワークシート云々よりも、もっと深いところに原因があると考えるべきである。

ワークシートに何故取り組もうとしないのか、スーパーバイザー/コンサルタントは原因を究明する必要がある。最初のうちはこのワークシートを完成できないといった店舗も出てくるかもしれない。

もしもマネージメントチームの手に負えないといった場合は、スーパーバイザー/コンサルタントは、コンサルテーションの実施を遅らせてマネージメントチームがワークシートを完成できるように援助する。

このワークシートは毎日の仕事内容を基にしたもので、毎日のマクドナルド店舗運営上、必要な知識であるから店舗マネージメントチームは当然ワークシートの中のどの分野に関しても知らなくてはならない。

  ワークシート中には、マネージャーの実力を試すための質問がいくつかある。

これはスーパーバイザー/コンサルタントがマネージャーの経営能力を判断するひとつの指針となると共に、マネージャーとスーパーバイザーもしくはオペレーターとコンサルタント間の会話を促すことも狙いとされている。

  質問の一部は、マネージャーが経験から答えるものである。

場合によって、マネージャーの解答にスーパーバイザー/コンサルタントが同意できず、その点に関しマネージャーと話し合ってみる必要があるかもしれない。この話し合いはマクドナルド・システムの新しい運営テクニックやアイデアをマネージメントチームに教える機会となる。

  店舗のマネージメントチームがある分野において、実際以上に自分たちは非常によくやっていると思いこんでいたりすることはよくあることだが、こうしたこともマネージャーがワークシートの質問の解答した内容を見れば判明する。

こうした場合は、標準数値を示し、スーパーバイザー/コンサルタントがどれくらいの数値を期待しているのかをマネージメントチームにはっきりと理解させるとよい。

2.コンサルテーション/サマリー

  コンサルテーション・ワークシートが終わったら、スーパーバイザー/コンサルタントはサマリーにとりかかることができる。このコンサルテーション・サマリーで特に力を入れる点は、クォリティ、サービス、クレンリネスの分野である。

スーパーバイザー/コンサルタントは、店舗ビジットでマネージメントチームの働きぶりを見る際、時間の大半をQ.S.C.に費やすことができる。コンサルテーション・サマリーの大部分の内容は従来と同じであるが、中には一部大きく違っている点がある。

Q.S.C.各分野にはっきりとしたマクドナルド基準が設けられ、それに基づいてのみ評価、採点が行われという点である。

このマクドナルド基準とは、店舗運営活動において達していなければならない基準事項である。

  評価の方法は、A,B,C,Fの4段階に変更された。これによってよりきめ細かく明確な評価ができ、店舗間の格差もよりはっきり出てくるだろう。成績評価には(+)と(-)の記号は使わないようにする。

4段階の評価方法だと、スーパーバイザー/コンサルタントがマネージメントチームに成績をはっきりと伝えることができるばかりでなく、マネージメントチーム/オペレーターが自分の店舗を他のマクドナルド店と比較検討してみることもできる。

  コンサルテーション・サマリーでは、各成績ランクの評価基準をはっきりと規定している。成績ランクは店舗が満たしているマクドナルド基準の数に基づいて出される。

成績レベルを上げるには店舗は、現在達している基準についてはその維持に努めると同時に、他のマクドナルド基準についてももっと達成するよう努力する必要がある。

 Q.S.C.の各項目の終わりに、一時的な目安として得点成績を書き込めるような欄が用意してある。このサマリーの評価は、スーパーバイザー/コンサルタントはコンサルテーション・サマリーの終了と同時に与える。

そして30-90日後にフォローアップするために店舗に再来した時、フォローアップの評価を行う。フォローアップ・ビジットまでには、最初のビジットで指摘された問題がきっと解決されていて、フォローアップの成績評価はあがるだろう。

<明確であること>

  コンサルテーションの実施中、何度もこの言葉を耳にすると思う。

あなたの行うコンサルテーションをマネージメントチームの開発に役立てるのであるなら、そのレポートは明確でなくてはならない。

いずれ、コンサルテーションを通じておわかりになるだろうが、店舗の運営、各オペレーションでコメントすべき箇所がいくつか出てくる。

  コメントは、コンサルテーションの各分野をそれぞれすませる毎に書き込めばよい。

店舗が基準に達していたら「基準」項目に評価を入れる。基準以上であったらそれなりの誉め言葉を与えるとよいだろう。

反対にもしも基準以下であったら、マネージメントチームにもっと詳しく教える必要がある。何故基準以下なのか?明確な数字や言葉、単語を使って何故そのエリアが基準に達していないのかをはっきりと示すとよい。

例えばもしも買い上げたビッグマックが熱くなかったから、その買い上げた時の温度で販売されていたビッグマックの個数を明記する。ホールディングタイムが守られていない場合は、どの製品が何個、どれくらいのホールディングタイムで置かれていたかを記録する。

  場合によっては長いコメントを書く必要があるかもしれないので、レポートの各セクション末尾に空白が用意されている。

大切なのはあなたが店舗を訪れた結果としてマネージメントチームが何か問題を認識するということである。問題を知ると同時にその解決方法は何かをマネージメントチームははっきりと知らなければならない。

明確であれば、スーパーバイザー/コンサルタントがフォローアップ・ビジットでマネージメントチームがどんな反省をコンサルテーションに示したかを判断する詳細な参考資料として利用できる。

この過程を通じてあなたは店舗マネージメントチームに最高の運営方法を教えているわけである。

3.30-90日後のフォローアップ・ビジット

  コンサルテーションが完了して、目標が設定された後は、その目標に対してどれくらいの進歩があったかを評価し、最終成績を決めるために30-90日後のフォローアップ・ビジットが必要となるだろう。

このビジットがあることを店舗に前もって連絡する場合としない場合があるが、運営部としては連絡しない方を進めている。

  この30-90日後のビジットは、スーパーバイザー/コンサルタントが目標の達成度を評価し、更に助言やコメントを与えるためのものである。

  また、コンサルテーション以後、店舗運営で何か向上した点、もしくは悪くなった点を見出す機会とするものよいだろう。

  コンサルテーションの目的は、ビジネスの専門的な分析を店舗に与えると同時に将来の成功に通ずるプランを各店舗に提供することである。

4.コンサルタント/スーパーバイザー・ビジテーション・レポート(C/SVR)

  このレポートは、お客様の目から見た店舗基準を測定するためのものである。

見るべき基準は全部で64項目である。

C/SVRは、その店舗のストアレベルの体験をお客様の目で見たもので測ると同時に、先に実施されたコンサルテーションであげられた向上の余地がある分野並びにオペレーションの向上を測ることができるものである。

  C/SVRは、その店舗の運営レベルへ寸描を与えるものである。コンサルテーションとC/SVRを一緒に用いると店舗の様子がはっきりとつかめる。

このように目的のあるビジットを1年間にわたって振り分けて行うことにより、フルフィールド・プロセスの効果は特定の一時期に集中するのではなく、12ヶ月間全体に行き渡るであろう。C/SVRはコンサルテーション・ビジットを後2回行うようになっている。

5.フルフィールド・プロセスによる店舗Q.S.C.の年度評価

  このフルフィールド・プロセスを終了させるとそのQ.S.C.の年度評価が、サマリー評価、フォローアップ評価、C/SVR2回の得点のトータルとして評価できる。

その割合は次の方式で決定する。

クォリティーの項の計算の場合

・コンサルテーション・ビジット(サマリー)

 コンサルテーション・ビジットで基準に達した項目数                              A

 クォリティーの全ての評価基準項目の総数                            B

  A÷Bが許容%になる                                  C%

・30-90日フォローアップ・ビジット

 フォローアップ・ビジットで基準に達した項目数                         D

 クォリティーの全ての評価基準項目の総数               E

 D÷Eが許容%になる                                     F%

・C/SVR1回目の得点                                   G

・C/SVR2回目の得点                                   H

店舗Q.S.C.の年度評価は、加重平均で求める

  コンサルテーション・ビジット評価   C     (%)×0.20=

  フォローアップ評価          F     (%)×0.50=

  C/SVR(1回目)クォリティースコア G             ×0.15=

  C/SVR(2回目)クォリティースコア H       ×0.15=

                          加重平均の合計___%

評価基準  A=100-93%

      B=92-85%

      C=84-77%

      F=76%以下

以下、サービス、クレンリネスについても全く同様のやり方で評価する。

<クォリティーの計算例>

(1)コンサルテーション・ビジットのクォリティー達成度  80(%)(評価C)

(2)フォローアップ・ビジットのクォリティー達成度    90(%)(評価B)

(3)C/SVR(1回目)のクォリティースコア       80  (評価C)

(4)C/SVR(2回目)のクォリティースコア       85  (評価B)

(1) 80×0.20=16

(2) 90×0.50=45

(3) 80×0.15=12

(4)  85×0.15≒13

   合計  86%

  合計で86%達成となり評価基準にあてはめると、92-85%=Bのランクであるので、この店舗のクォリティの年度評価はBランクということになる。

2.フルフィールド・コンサルテーションの実施方法

  フルフィールド・コンサルテーションはワークシート、サマリーシート、30から90日後のフォローアップシート、C/SVRからなる。

店舗マネージメントチームにコンサルテーション・ワークシートが渡されるのは、コンサルテーションの最低30日前である。ワークシートは3枚つづりになっているが、マネージメントチームがそれを切り離さないように注意する。

切り離すのはスーパーバイザー/コンサルタントである。

  スーパーバイザー/コンサルタントは、コンサルテーション・サマリーとメモ用紙を持って店舗を訪れる。

  コンサルテーションが終わったら、スーパーバイザー/コンサルタントは、各3枚つづりのワークシートとサマリーをバラバラに切り離し、それをセットにして3組のコピーを作る。

白色のコピーは店舗マネージメント用である。黄色のコピーはオーナーオペレーター用のコピーとなる。直営店の場合は店舗のスーパーバイザーがこのコピーを受け取る。最後のピンク色コピーはマクドナルド本社用で永久保管される。

  例外が2つある。ワークシートの頁1―2は3枚つづりとなっているが、本社コピー分をさらに一部コピーし本社購買部へ渡すようにする。

サマリーシートのオペレーターズサマリーは、オーナーオペレーターとコンサルタントだけが使用する。直営店はこの頁 をコンサルテーションから外す。

30-90日後のフォローアップ・ビジットがすんだらそのコピーをサマリーとワークシートと一組にして完全なコンサルテーション実施記録とし、店舗マネージメントチーム、スーパーバイザー/コンサルタント(オーナーオペレーター)が保管する。

コンサルテーション・サマリー後C/SVRを実施するが、C/SVRも3枚つづりとなっているので、コンサルテーション実施記録と一緒にする。

以下のフルフィールド・コンサルテーション・フォームに関する各説明は、ワークシートを検討し、フルフィールド・コンサルテーションを終えるまでの見出すべき点を確認できるようにしている。

フルフィールド・コンサルテーション・フォームは元来説明を要さないものなので、できるだけ短くフィールドから出た質問にだけ問題点を絞ってある。これらはガイドライン(参考)と考えるべきであり、ポリシーとみなしてはならない。

あなただけがあなた自身の経験と正しい判断力に基づいて、ある状況を正しく評価することができるはずである。

1.コンサルテーション・ワークシートの記入

コンサルテーション・ワークシートは、店舗のマネージメントチームが書き入れる用紙である。

ワークシートにはコンサルテーション・サマリーにはないセクションが数多くある(搬入、マーケティング活動、エネルギー節約、安全対策、人事)。また、コンサルテーション中、スーパーバイザー/コンサルタントがフォローアップのためにコメントを書き入れる余白も用意されている。

コンサルテーションワークシート

実施年月日__________

STORE NO_______  店舗名_______  作成者名_______

 コンサルテーション実施に際し店舗マネージャーはスーパーバイザー/フィールドコンサルタントが店舗を訪問するまでにこのワークシートを完成させて下さい。もし疑問を生じたら遠慮なくスーパーバイザー/フィールドコンサルタントに質問して下さい。

このワークシートの最初の頁1-2は資材の搬入及び品質管理に関したものである。この内容を店舗のマネージメントチームは定期的にチェックする必要がある。

原材料に問題があった場合は、すみやかに本社購買部まで知らせなくてはならない。また、マネージメントチームがこのやり方を知らない時は、時間をとってその重要性を説明し確認をする。

さらにこの頁1-2は、コピーをとって1部を本社購買部に渡すことを忘れないで欲しい。

    1-資  材

1.        搬入

    ディストリビューター________

    冷凍品___________________(受け入れられる状態か)

    冷蔵品___________________(1℃-5℃)

                 一般食品____________________________

                 配送車の状態 外部___________  内部__________

                 コメント____________________________

1-資材

1.搬入

 店舗マネージメントチームは配送された冷凍品、冷蔵品、一般食品のチェックを行わなくてはならない。

冷凍品が使用に耐えうるものかどうかを見るために、冷凍ケースを開けて現物チェックをする。霜のついたミートパティはないかを探してみる。パイに割れやひびがないか、また解凍状態が見られないかを検査する。判断の基準は、その資材が製造に耐えられるものであるかどうかである。

 冷蔵品は、内容のチェックと配送温度の点検である。また、一般食品の配送時に関してコメントを書く欄もある。受け取った資材、カートン、ボックスの破損状態と日付コードをチェックする。

 配送車の状態もチェックする項目がある。配送車に積まれていた資材はどんな状態であるか?また、配送スケジュールとかドライバーの態度に関してもコメントの内容を拡大してよい。

 スーパーバイザー/コンサルタント及び本社購買部マネージャーが、問題点をはっきりと把握できるよう明確に書き入れること。

2.品質管理

a.冷凍・冷蔵庫の温度

                ウォークイン冷凍庫(-18℃から22℃)________________

                ウォークイン冷蔵庫(1℃から5℃) ________________

                リーチイン冷凍庫(-18℃から-22℃)No1______ No2______

                リーチイン冷蔵庫(1℃から5℃)  No1______ No2______

                ミートストッカー(-12℃から-18℃)No1__ No2__ No3__ No4__

                ポーションストッカー(-18℃から-22℃)______________

                ミルクストッカー(1℃から4.4℃ ミルクの液体温度)_________

                シェイクキャビネット(-8℃)___________________

                その他_______________________________

2.品質管理

 店舗の冷凍庫と、ウォークイン冷蔵庫などの温度チェックをするだけのことである。

マネージメントチームが参考にするよう正しい温度が記されている。

b.シェイクミックス

 ・サプライヤー___________________________

 ・シェルライフのチェック______________________

 ・重量(1ケース11kg、ビュアパック1.1kg)_____________

 ・温度(1℃-5℃)__________  味__________

 シェイクミックス並びにサンデーミックスのサプライヤーと製造年月日を書くようになっている。各々のミックスの重量は正確に計ること。

適正重量はシェイク1ケース11kgである。但し、カートン・ボックスの重量は含まれない。保管温度とミックスの味についてもチェックする。

d.ミート

   サプライヤー___________________________

   レギュラーミート重量(16.33kg)______  入数(360枚)_____

   QPミート重量(15kg)___________  入数(132枚)_____

 サプライヤーと製造年月日を記入する。1ケースの重量を計る。使用適性検査のため、ミートケースをいくつか開封しミートパティを検査する。

このチェックは店舗のフリーザーに保管されていたもので、ちょうどこれからサンドイッチの製造に使おうとしているミートをチェックするとよい。

ミートケースの数量の欄は、1ケース当たりにミートが何枚あるかを知る目安として用意されたものである。

e.ポテト

 サプライヤー________ ・重量(36LBS/16.33kg)_______

f.パイポーション

  サプライヤー__________   ・入数__________

g.フィッシュポーション

   サプライヤー__________   ・入数__________

h.紙製品(無作為に検品する)___________________

 ポテト、パイ、フィッシュポーションとも各サプライヤーと入り数のチェックをし書き入れる。ポテトケース重量は正味重量が36ポンド/16.33kgでなくてはならない(カートンボックスの重量を除いて)。

計り方としては、カートンボックスも入れたまま総重量をまず計り、それから中身をバスケットに移す。最後に空になったカートンボックスの重量を計ってそれを総重量から差し引けば、正味重量がでる。

スタット差は紙製品の入り数が一定していないことから、しばしば影響を受けることがある。ここでは紙製品のうち、いくつかを無作為にチェックし、入り数を記録するようになっている。

i.バンズ・サプライヤー___________________

1)クォーターバウンダー

 重量(680-695kg/dz)_____ ・直径(102-105mm)_____

 高さ(35-41mm)ヒール(16mm)___ クラウン(19-25mm)___

 焼き色は均一か_______   ・ゴマ振りはよいか_______

2)ビッグマック

 重さ(851-907g/dz)_____  ・直径(95-98mm)_____

 高さ(54-60mm)ヒール(16mm)____ クラブ(16mm)___

 クラウン(19-25mm)___

 焼き色は均一か_______   ・ゴマ振りはよいか_______

3)レギュラー

 重さ(595-624g/dz)_____  ・直径(95-98mm)_____

 高さ(32-38mm)ヒール(16mm)___ クラウン(16-22mm)___

 焼き色は均一か_______

4)イングリッシュマフィン

 重さ(680.4-737.1g/dz)_____ ・直径(92-98mm)_____

 高さ(28-35mm、ヒール、クラウンはカット)_________

 サプライヤーに関するコメント:(搬入、取り扱い、搬入時間、包装、その他品質に関るもの)

   __________________________________

 本社購買部にとってこの項目は、特に重要な箇所である。この欄は必ず全部はっきりと書き入れるようにすること。

バンズは1個だけでなく1ダース(12個)の総量を計るようにする。12個より少ない数で重さを量り、かけ算をして12個分を出したりしてはいけない。

 資材の搬入・品質管理に関するコメントでは、各サプライヤーに対する搬入、取り扱い、搬入時間や包装など、品質に関する全般にわたってコメントを書き入れる。

2-クォリティー

1.ミートサンドイッチ

オペレーション手順       YES NO COMMENTS

・全ての機器は正確にカリブレーションされているか

・全ての機器は正しくメンテナンスされているか

・サーモスタットの上にすばやくミートを並べているか(手前から5cm、横から5cm離しているか)

・シアーのタイミングはよいか(20秒後)

・ターンレイ・システムが正しく用いられているか

・プルレイ・システムは正しく用いられているか

・ミートを焼いた後すぐスクレーパーでグリルを清掃しているか

・ミートへの塩コショウの振り具合は適正か

2.クォリティー

 頁3-8は、それぞれの商品のオペレーション手順を評価している。

これは必ずしもマクドナルドの品質基準に関係してはいないがとても重要である。なぜなら我々の顧客は常に最高の商品を受けているはずである。

オペレーション手順をきちんと守らないとマクドナルドの品質基準に悪影響が出るのは明らかである。

しかしながらマクドナルドの組織の変化や刷新は常にフィールドから起こってきているから、マネージメントが”よりよい”オペレーション手順を提案してきた時は、次の点を探求しながら新しい手順を検討・評価してみることが必要である。

1.それは品質に影響を及ぼすか?

2.それは商品の製造を複雑にするか?

3.それは管理しづらいか?

 上記の質問に対する答が”No”であったら、その新しいオペレーションの提案をするべきである。積極的な提案によりあなたの信用は高くなり、我々の顧客も利益を得ることができるはずである。

3.カリブレーション

1.シェイク/サンデー

 499D抽出温度(26度Fから27度F/-3.3℃から-2.8℃)___________

 480D抽出温度(24度Fから25度F/-4.4℃から-3.9℃)___________

  シロップの量(fl.oz)バニラ________ チョコレート________

           ストロベリー______ ヨーグルト_________

  スクレーパーブレードの状態(最低幅24.4mm)__________

  マルチミキサー・スピンドルの働き________________

  サンデーマシーン抽出温度(16度Fから18度F/-8.9℃から-7.8℃)______

  サンデーホールディングキャビネット(-5度Fから15度F/-20.6℃から-9.4℃)______

  トッピングの量(Mは1fl.oz、Sはfl.oz)

  ホットファッジ____ ホットキャラメル____ ストロベリー____

   ウォーターバスの温度(140度F/60℃)左____ 右____

   ホットトッピングの温度(115度Fから125度F/46.1℃から51.7℃)

  ホットファッジ____ ホットキャラメル____

2.飲物類

a.ソフトドリンク

 CO2のガス圧__________

 一次圧(140PSI/9.8kg/平方cm)_______

 マルチブレックス一次圧(90PSI/6.4kg/平方cm)_______

 二次圧(シロップ側50PSI/3.8kg/平方cm)_______

    (カーボネーター側80PSI/5.63kg/平方cm)________

マルチブレックス二次圧(シロップ側60PSI/4.2kg/平方cm)______

   (カーボネーター側70-90PSI/4.9-6.4kg/平方cm)______

続く

王利彰(おう・としあき)

王利彰(おう・としあき)

昭和22年東京都生まれ。立教大学法学部卒業後、(株)レストラン西武(現・西洋フードシステム)を経て、日本マクドナルド入社。SV、米国駐在、機器開発、海外運営、事業開発の各統括責任者を経て独立。外食チェーン企業の指導のかたわら立教大学、女子栄養大学の非常勤講師も務めた。 有限会社 清晃(せいこう) 代表取締役

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