総合システム作成と教育

面接、採用、オリエンテーション、モチベーション、評価、定着性向上などの、一貫した人材教育システム作成。米国レストラン協会の人材教育カリキュラムを使用し、視聴覚教材のVTRを使用し、具体的にわかりやすく教育する。

店舗、本部スタッフへの評価システムの構築

店舗、及び、本部組織に対する評価システムを職務基準ベースに作成し、それぞれの企業に最適の規模にする。店舗の職位は社員、店長、スーパーバイザー、統括スーパーバイザー、地区部長、営業部長、営業担当役員などがあり、それらの業務は定型化できるので、絶対値評価を作成し評価を行う。本部スタッフについては年度ごとに仕事の優先順位が異なり、絶対値評価を使用することが出来ないので、スタッフと2段階の上司でもってその目標を作成し評価を行う。

なお、評価システムを実施すると誉めるべき点、改善必要な点が浮き彫りになる。その問題点を指摘するだけでは評価は終わらない。重要なのはその伝え方と、問題点を本人が納得し、自ら改善しようと言う意識を持つかという点である。本人が改善しようと言う意欲を持てば、上司はその改善に必要なトレーニングカリキュラムを一緒に作成し、おりに触れてフォローアップを行ったり、トレーニングをする時間を設ける必要がある。

それらのシステムは単にマニュアルやカリキュラムを作ればよいのではなく、現場に行って、現場の問題点を把握しながらディスカッションし、従業員の反応を見極めるという地道な教育が必要となり、経験豊富な当社はそれらのオン・ザ・ジョブ教育が実践可能な数少ない会社である。

トレーニングカリキュラムの作成と定着性向上

社員の求人には平均して、100万円前後の求人費用が必要である。年間30名の社員を採用する場合、採用後1年間の退職人数が、15名とすると退職率は50%であるという。外食企業の平均的な退職率は30%ほどであり、それ以上高い場合にはキチンとした対応が必要である。大手企業の定着性を高める努力をしている場合には退職率は10%以下に落ちている。

例としてあげると、旅館などで味が落ちたので調理の指導をして欲しいという要望を受け、分析をした結果、原因の多くは従業員の定着性が低いことがわかった。旅館の場合には和食の調理人を使い、調理をするが、元々和食の調理人はお店で5~7人の少人数で働く仕組みになっていた。旅館の初期は部屋数が数十であり、最大でも100名内外の客であり、充分それでまかなっていたが、バブル期に旅館の大型化がおこなわれ、調理人が30名を越える旅館が増えてきた。調理人は基本的に中学か、高校卒業であり、料理学校に行ったとしても技術は習得するが人事管理については習っていないことが多い。部下の調理人が7名位の少人数であればそれでも管理は可能であるが、最近の大型旅館のように調理場に20名以上の調理人がいる場合には管理、部下の育成、評価を行うことは殆ど不可能になり、退職率が増加する。

従業員の不平不満を聞き、評価を定期的に行い、入社後3年ほどのトレーニングカリキュラムを詳細に定めることにより個人個人の将来像を描くことが出来、定着性は大幅に向上する。

このトレーニングカリキュラムの採用は調理人などの職人だけでなく管理職の店長やスーパーバイザーの育成にも必要であり、短期間にベテラン社員を育成できるだけでなく、退職率も低減し、結果的に人件比率を削減することが可能になる。

トレーニングセンター及び、人材教育部の構築

業種業態にあったトレーニングの仕組みが必要である。旅館、高級和食店であれば、新卒の生徒が入ってきたら、1年間で基礎教育、2年で各部門教育、3年で全ての職場の経験を積み、その後社外の旅館、和食店の修行が必要となる。修行は自社と異なる料理やしきたりを覚えるために必要であるが、修業先の企業の選定、修業期間中のコミュニケーションを密にしないと、修行終了後戻ってこないことが多い。その最大の問題が技術とリンクした給与の支払いであり、どれだけの仕事が出来たら、給与が幾らになるか、そのためにはどんな修行が必要なのかを明確にする必要があり、そのためにトレーニングカリキュラムと職務基準、給与体系、評価システム、トレーニング担当者の育成などが重要になってくる。

なお従来は人事部を営業部門とは別途に設け、独自の年功序列などにより評価を行うことが多いがそれが、実力本位の評価を行わない大きな原因となっている。人事部は給与体系の仕組み、職務別の給与額、会社としての昇級とボーナス支給総額の割り当てなど、を決めるのがあるべき姿の業務である。更に、各店舗や社内における評価をキチンと行っているか、不公平な評価はないか、社員の不満はないか、問題を起こした社員の処分はどの様にするかなど、を決定していく役割を負担する。店舗や営業における評価はそれぞれの上司ともう一段階上の上司が行い、部門責任者は総合的な賃金の支払い状況、公平さを監査する。

従業員満足度調査

従業員、社員、及び、アルバイトの職場での働き心地を調査し、改善に向けられる従業員満足度調査フォームの作成と、従業員と管理職のコミュニケーション方法の改善、店内会議の手法、オリエンテーションの手法、具体的な評価の進め方、従業員の不満を事前に聞き出すラップセッション手法など、具体的な仕組みを構築する。

評価システムと実力主義の給与システムの作成

職務基準書、職務基準書ベースの絶対評価システム、スタッフなどへの目標管理評価システム、予算管理連動の評価システム、等の作成

評価システムは職務基準に乗っ取って行うものであり、まず、職務を分析し、各職位に要求される職務を明確にし、それぞれの評価基準を作成していく、また、評価は期間に対する評価であり、該当期間における従業員の仕事ぶりの評価を継続して客観的に記録しなくてはいけない。その継続的客観的な記録フォーマットを作成する。

TOP