マックのマニュアル 20

レストランチェック

 前回は「社員の行動をコントロールするための諸規則が重要になる。諸規則とは社員の行動を規制するものではなく、社員の行動をスムーズに迅速にするものだ。」と述べた。社員の行動をコントロールするための諸規則が重要ではあるが、規制するためのルールよりも社員のやる気が重要である。それは、昇進や昇給、ボーナスに直結する評価だ。

 私が米国サンタクララの駐在から帰国して統括SV(SV6名、30店舗管理)として配属されたのが関西本部で、神戸、中国、四国地域を担当した。

前任の引継ぎで四国・高松を訪問した際に四国地区の全店長、SV参加の歓迎会を開いてもらった。私は初めて美味しい活け造りの魚を食べて驚嘆し、みんなに笑われた。しかしその後数回訪問するうちに、毎回歓迎会を開いてくれることに違和感を覚えた。上司と部下というある意味での緊張感がないということだ。

歓迎会だけでなく前任者は、SV達と定期的にゴルフを楽しんでもいた。店長、SVの仲良しお仲間会で緊張感ゼロだった。毎回歓迎会を開いたりゴルフを楽しむのは、上司である私のスケジュールを知っていることであり、店はその期間だけきちんとしていればよいということになる。

 そこでそれ以後は歓迎会を断った。そして部下のSVに私のスケジュールを教えず、無予告の訪問をした。東京の会議の翌日に始発の航空便で、店舗を訪問し、担当SVを待った。

私への提出予定表より30分ほど遅れ、店舗の周辺、外観をチェックせず店舗に入り、商品の製造保管状態をまったく見ずに事務所に向かった。SVが店舗に入る瞬間に店舗のQSCをチェックしないのでは店舗の緊張感を維持できない。それ以降は私のスケジュールは完全に伏せ、緊張感を維持した。

 中国地方の大型店舗だった。近くに米軍基地もある繁華街で売り上げが高かった。店長はにこにこしてあいさつし、いろいろ説明する。いいやつだなと思っていたが、店舗のクレンリネスが悪かった。

店舗が古いせいか、売り上げが高いからか、クレンリネスに問題があった。改装を予定していたこともあるのだろう。なかなかきれいにならなかった。店長は愛想が良く筆者が訪問するとニコニコして出てくる。いろいろ親切に知らない町の案内はするし、SVと一緒に飲み会に参加する。ま、売れるからクレンリネスに問題があるのはしょうがないかと思っていた。担当SVからの評価は高く、もうすぐSVに昇進させたいと言う。

しかし、あるときに米国から創業者である故レイ・クロック氏の未亡人夫人が自家用ジェットで来日し、その店舗を訪問することになった。店舗の清掃を命じたが一向にきれいにならない。しょうがないので筆者が店舗に入り徹夜で清掃と機械のメインテナンスを行った。

創業者の故レイ・クロック氏は甘党でサンデーが大好物だったので絶対に購入するだろうと、古い機械を徹底的に調整した。夫人が店舗にきて購入したのは案の上サンデーだけだった。統括SVの筆者が店舗で清掃にあたる必要があったので、店長の評価は下げることにした。もちろんSVも同様だ。

 その店長が他の店舗に移動した。その時には筆者はその地域の担当ではなかったが、運営部長に昇進し、店舗を訪問した。その際に発見したのはベテランのスイングマネージャーが商品のホールディングタイムをごまかしていることだった。

当時のマクドナルドではサービスのスピードを高めるために、ハンバーなどを調理後包装して、ウオーマーに10分間保存しておく。売上を予測して必要な量だけハンバーガーをつくり保温する。10分間を過ぎるとケチャップなどが染み込み、バンズの外側も固くなりおいしくないので廃棄処分にする。各商品は厳格なホールディングタイムで管理されている。

言うのは簡単だが、商品を作って保温しておかないと売上が取れないし、あまり数多く保温して廃棄処分を出すと食材コストが上がってしまう。

この難しい作業をプロダクションコントロールといい、社員やスイングマネージャーが担当する。当日はスイングマネージャーが担当していたのだが、時間が過ぎても廃棄しないで販売している。かなりいいかげんな品質管理だった。また、開店して1年ほどの新店舗だったが汚い状態であった。

 その後で評価会議があり、担当の統括SVからその店長に対する高い評価が出され、SVに推薦するというではないか。筆者は店舗訪問の状態を思い出し、異議を申し立てたが、担当統括SVはぜひ推薦したいと言う。

それから数ヶ月経った後、その店長は依願退職をした。実質的には解雇だった。ある日アルバイトから本社に手紙がきた。「店長は店にこないで何時もパチンコ屋に入り浸っている」と言うクレームだった。

それから実態調査が開始され、勤務態度のいいかげんさが判明した。以前の大型店で汚かった理由がやっと理解できたのだ。店長が店で一生懸命に働かないでパチンコ屋にいて、「上司がきたら呼んでくれ」、というのでは部下は一生懸命に働かないのは当然だ。SVに推薦した統括SVの評価も下がったのは言うまでもない。

 ある前任の統括SVの評価が良いK・SVエリアがあった。当時STAR制度という女子の職位があり、店舗のローカルストアープロモーションを担当していた。彼女があまり高い頻度で四国に訪問するので、四国のマネージャーと仲が良いのかと思った。ただあまり頻度が高いので訪問頻度を下げるように指示したら、その女子社員と、担当SVのKが直接文句を言うのでちょっと違和感を覚えた。

 ある時に会社の厚生施設に泊まった。泊まった後は清掃が入り、キレイに清掃するはずが、カーペットに長い女性の髪の毛が落ちていた。会社で前日誰が止まったかチェックしたら、K・SV(子供のいる妻帯者)が一人で泊まっている。

ちょっとおかしいと思って過去の宿泊履歴を見てみると、頻繁に一人で泊まっている。そこで、部下全員の過去のスケジュールを見るとK・SVと、女子社員が同じ日に休んでいることは分かった。またその日は必ず、厚生施設をK・SVが利用している。

モラル上、社員間不倫と、厚生施設不当使用という2つの問題があるので、女子社員依願退職、K・SVは他部署への移動という処分となった。

 またこのしばらくのちに、統括SVから運営部長に昇進し、担当地区を移動してしばらくした後の事だった。

後任の運営部長から、筆者の元の担当地区の店長を解雇したといわれた。理由は金銭の横領だった。

レジの売上が不足するのを自分の金で補充していたが、あまると懐に入れるようになり、だんだんその金が多くなったことが判明したのだった。そして筆者に誰だかわかるかと聞いてきた。筆者がとっさに名前を挙げたら、的中し驚いて「何故わかったのか?」と聞かれた。簡単なことだった。オペレーションで誤魔化しをしていたからだ。

 大型店の店長が新規開店を担当するので後任の店長を選任しなくてはならなくなった。担当のSVはその店舗のファーストアシスタントマネージャーを推薦した。まだ若いマネージャーだったがアルバイトの時代から勤務しておりオペレーションが強いという。

しかし、筆者は店舗を訪問し彼のプロダクションコントロールをチェックし、ホールディングタイムをごまかしているのを発見した。QSCが弱いではないかとSVには言ったのだが、担当のSVが絶対に保証すると言う。そこで店長に昇格させたのが間違いだったようだ。

 些細なことで誤魔化しをする人間はいつか大きな不正行為を働くようになると言うことだろう。

 ある大型店の新任店長だった。昇格したばかりのせいなのか、店舗のQSCが決まらないし、人も不足している。SVに聞くと店長を補佐するべきファーストアシスタントマネージャーが能力がないし、やる気がないという。

次の評価会議でそのファーストアシスタントマネージャーの評価を下げ、タイトルダウン(降格)をするか退職を迫るという。どうもおかしいなと思った筆者はその夜即座に店舗を訪問し、そのファーストアシスタントマネージャーとじっくり面談した。そうしたらそのマネージャーは泣き出すではないか。驚いた筆者は、他の社員やクルー、スイングマネージャーから状況を聞き出した。

 その結果判明したのは能力の不足する新任店長が、人手不足やQSCの問題点をファーストアシスタントマネージャーの個人的な目標課題として押し付けたと言うことだった。

ファーストアシスタントマネージャーに目標課題を言いつけるのだが、その課題に取り組めないようなきついスケジュールを組んでいた。そうして目標課題の達成率が悪い、能力がない、やる気がないと言う評価をSVにあげ、自分に能力がないことを隠そうとしたわけだ。

この件については担当のSVにも問題があったのだった。前任の地域で上司の統括SV(問題の多い社員だった)が独立してフランチャイジーになる際、担当店舗のそのSV に命じて店舗の資産を安く売らせた。

すぐに問題が明るみに出てそのSVが処罰され現在の地域に移動させられた。担当のSVにとってはひどい処置だと思ったが反論できず、また問題があれば処分を受けると思っていた。そこで店長の問題を隠すようになったのだ。

 やはり、QSCが決まらずクルー不足に悩んでいる店舗があった。

SVに言わせると真面目な店長なので、店舗の環境が悪いせいだろうと言う。筆者はハンバーガー大学時代にマニュアル作りで良く訪問して知っている店舗であり、その変わりように疑問を抱いた。そこで店舗の社員、クルー、特にベテランの主婦スイングマネージャーを面接してみた。

 その結果わかったのは大変真面目な店長だったのだが、他人とのコミュニケーション能力に欠けると言うことだった。

朝、店舗に入店しても「おはよう御座います」と言う挨拶もしないし、接客時以外は話さない。ちょっとピークが終わると事務所に閉じこもり書類作成業務をしているという。

他の例のように仕事をサボっているわけではないのだが、基本的なコミュニケーション能力がないようだ。SVから見ると真面目で書類もきちんとしているので信用できるのだろうが、従業員へのコミュニケーションが不足すると退職率が増加し、結果として人手不足となるのだ。

 以上のようにいろいろな問題店長のパターンがある。それらに惑わされないようにするのは統括SVにとって重要な責務だ。店舗を見るだけでなく、店舗で働く従業員のやる気や顔色を観察し、時間を取って社員やアルバイトの話をじっくり聞くという慎重な情報入手は必要不可欠だということだろう。

続く

王利彰(おう・としあき)

王利彰(おう・としあき)

昭和22年東京都生まれ。立教大学法学部卒業後、(株)レストラン西武(現・西洋フードシステム)を経て、日本マクドナルド入社。SV、米国駐在、機器開発、海外運営、事業開発の各統括責任者を経て独立。外食チェーン企業の指導のかたわら立教大学、女子栄養大学の非常勤講師も務めた。 有限会社 清晃(せいこう) 代表取締役

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