マックのマニュアルその8

レストランチェック

 前々回、マックフライポテトの細かい数字管理をお話ししました。もう一つあいまいな表現にサービスがあります。マックが大事にするQSCの中で一番あいまいなものがサービスです。

日本でサービスというと、おもてなしという表現があります。東京オリンピック招致のプレゼンテーションで滝川クリステルさんが使い話題になった言葉です。

滝川クリステルのおもてなし

https://olympics.com/ja/news/%E6%BB%9D%E5%B7%9D%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%82%B9%E3%83%86%E3%83%AB%E3%81%95%E3%82%93%E7%B5%90%E5%A9%9A%E3%82%92%E7%99%BA%E8%A1%A8-ioc%E7%B7%8F%E4%BC%9A%E3%81%A6%E6%9D%B1%E4%BA%AC%E4%BA%94%E8%BC%AA%E6%8B%9B%E8%87%B4-%E3%81%8A-%E3%82%82-%E3%81%A6-%E3%81%AA-%E3%81%97

おもてなしの日本での定義

 日本の「おもてなし」は、茶道から来ており、目配り、気配り、心配りだと表現していますがちょっとあいまいですね。英語では「ホスピタリティ」Hospitalityですがこれもあいまいです。

日本の茶道は戦国時代に千利休が始めたもので、戦乱の中で二度と会えないかもしれないという気持ちで接した真心を、一期一会といい、真剣で緊張感あふれる心のこもった接遇です。でも一期一会の堅いサービスで気持ちがこもらないと、慇懃無礼になる危険があります。

 私はホテルに泊まるのはハイアットやヒルトン、マリオットなどの米国系のホテルの気楽で融通の利くサービスが好きなのです。

日本のホテルチェーンは、鉄道会社や建設業が経営するのが多く融通がきかない固いサービスです。帝国ホテルは以前はバス会社の国際興業(現在は三井不動産)が出資、ホテルオークラは大成建設が出資、ホテルニューオータニは鉄鋼業の大谷工業、プリンスホテルは西武鉄道、JR東日本ホテルのメトロポリタン、阪神鉄道のリッツカールトンホテル、小田急のハイアットリージェンシー、などです。

 私は観光地のホテルに行くときは休日・祭日が多く、道路が混むので、早めに出ます。思ったほど混んでいないときは早めにつきます。

外資系のホテルは部屋が空いていれば、アーリーチェックインと言って早めに入れてくれます。チェックアウトは、国内資本ホテルでは10時とか11時と早いのですが、米国系ホテルは基本12時チェックアウトで、次の客がなければ1-2時間のレイトチェックアウトを無料でしてくれます。

しかし国内の鉄道系や建設系のホテルは融通は利かず、アーリーチェックインは不可、レイトチェックインは有料です。日本の旧ホテル御三家といえば、帝国ホテル、ホテルオークラ、ホテルニューオータニなどです。

その中でもサービスに定評があるのはホテルオークラです。アメリカ大使館が目の前にあり、今回のバイデン大統領も泊まっていましたね。

私が初めて高級ホテルに泊まったのも高校1年の時でした。ちょうど夏で半袖姿でフレンチレストランに行ったら、クーラーがガンガンに効いている中で、ウエイターが慇懃に「お寒いですから上着をお召くださいと」上着を着せられました。

それ以来ホテルオークラはよく利用するようになりました。私の立教の先輩も役員や社長をやっており、よく見学をさせてもらいました。ホテルを社長自ら案内してもらうのは楽しいものです。

 そんなサービスに定評あるオークラですが、私の米国の友人が文句を言ったことがあります。彼は外資系外食企業の日本の本社で働いており、日本に来る時は必ずオークラに泊まるという生活を10数年続けてきた得意客です。

彼があるときチェックアウト後に部屋のFAXマシンに1枚残っていたことに気が付きました。そこでホテルに電話して送信を依頼したら、送信料を何十円請求されたのです。大得意客に数十円請求するとはと、彼は怒りあきれて、それ以来利用してません。数十円のお金で大得意客を失ったのです。

 このように日本のサービスはちょっと固く、窮屈ですね。その難しいサービスをマクドナルドでは、フレンドリーな笑顔で接し、商品をなるべく待たせないようにしました。

そして、マクドナルドが教える具体的なサービスは以下の6ステップが基本になっています。

ステップ1:挨拶(声の抑揚だけでなく,アイコンタクト目配りにも注意する)

ステップ2:注文の承り/必要に応じてサジェスティブセリングおすすめ

ステッブ3:注文の取り揃え(完全でない限り売ってはならない)

ステップ4:注文品の手渡し

ステップ5:代金の授受

ステップ6:感謝の言葉と再来を促す挨拶

 そして注文を受けてから料理を取りそろえ、手渡す場合、店内のカウンターでは60秒、ドライブスルーでは30秒と定めました。更にサービスに係るいろいろな時間を定めフルフィールドプロセスで以下のようにチェックします。

4-サービス

 お客様が店内に入って、カウンターへ向かって歩いていく時(ラインにつく時)から時間を測り始め、カウンターパーソンが挨拶する時点を計測する(ラインタイム)、カウンターパーソンが注文を受け終わった時から時間を測り始め、お客様に対する応対を終える時点までを計測する(カウンタータイム)。

1.朝食時(最低10人は測定して下さい)

顧客 ラインタイム カウンタータイム 合計時間 挨拶 注文受付 取揃え 手渡し 感謝 再来まで

合計

平均時間

総体的な接客内容

コメント

4.サービス

<サービス・ワークシート>

 これらは、マネージメントチームが店舗のサービングタイムをチェックするためのものである。このサービングタイムを測れば基準のタイムと比較できる。

又、サービスに関するワークシートでは、店長がそれぞれの顧客の6ステップを観察するよう求められている点に気づくはずである。これはコンサルテーション・サマリーでは行われない。店長がそれぞれのカウンターパーソンを観察しそのカウンターパーソンの誤りを正すことに力点が置かれている。

 コンサルテーション中、スーパーバイザー/コンサルタントのあなたは全体的なサービスの質(これはサービスの6ステップに関係する)に対する顧客の感じ方を評価する。

5-クレンリネス

 下記に番号を振って挙げてある箇所はスーパーバイザー/フィールドコンサルタントがコンサルテーション実施中にチェックするマクドナルドのクレンリネスの基準事項です。但し、これらが全てというわけではなく他のエリアもコンサルテーション中にチェックされることがあります。

外観

1.        ドアとガラスの清掃       3.建物

                 ――ドアやガラスの枠        ――建物の修理と外観の状態

                 ――バックドア付近の外観      ――建物の外部と照明

                 ――ガラスの状態          ――建物のロゴ

2.        歩道・通路

                 ――建物周辺の通路

5.クレンリネス

 クレンリネス・チェックリストは、基本的にはマネージメントチームが店舗全体のクレンリネスをチェックするためのリストとして使用するためのものであるが、同時にコンサルテーション実施でスーパーバイザー/コンサルタントがどの箇所をチェックするかを知らせることにもなる。

大きな見出しはコンサルテーション・サマリーのマクドナルド基準事項と一致する。言い換えるとチェックリスト項目の「外観」は、コンサルテーション・サマリー中にもマクドナルド基準事項の「店舗周辺」と一致している。

しかし、これはチェックリストとしては内容が決して完全でないこと、及びスーパーバイザー/コンサルタントはサマリーの中で他のエリアをも評価して構わないことをことわっておく。マネージャーと一緒になって店内をチェックして回ることは、スーパーバイザー/コンサルタントの判断基準をマネージャーに理解させる上でも重要である。

又、このクレンリネスのワークシートには重要な点がもう1つある。それは店長はこのワークシートで”清潔である”という点だけを見ればよいが、スーパーバイザー/コンサルタントのあなたは”清潔で手入れが行き届いている”ことを評価しなくてはならないということである。

ワークシートを検討する際には必ず店長にこの点を指摘しなければならない。トースターにシミひとつなくても、そのハンドルが6ヶ月間こわれていたらその基準は認められないということである。

ワークシートの最後の3ページでは、コンサルテーション・サマリーや30-90日後のフォローアップでは見られない情報が扱われている。マーケティング活動、エネルギーの節約、安全対策、人事(労務管理・クルー、時給と労働時間、事故防止)など、オペレーション以外に関する事項である。これはその店舗で必要な選択をすることを示している。つまり、その店舗の一番の弱点に注意してよく検討し、その店舗のオペレーションに最大の悪影響を及ぼしている問題点を発見するためである。各項目での注意点は次の通りである。

6-マーケティング活動

T.V.マーケット______ エージェンシー______ 担当者氏名______

1.POP                        YES NO COMMENTS

 ・POPは清潔か

 ・POPは現在のマーケティング活動に則したものか

2.L.S.M.ローカルストアマーケッティング

・店舗に影響を与えている競合店を把握しているか

  1.    2.    3.    4.

 ・TAS商圏調査を必要に応じて実施しているか

 ・自店のL.S.M.の計画を作成しているか

 ・計画遂行のための責任者は誰か  氏名______

 ・過去3か月の間にSAMセールスアクションマーケッティングによる活動を実施したか

 ・店舗にSTARを置いているか

3.下記のL.S.M.の手段を利用しているか

 ・ストアーツアー

 ・バースデーパーティー(バースデークラブ)

 ・年間ギフトカードプログラム

 ・プレミアムプレゼント

 ・オレンジボール

 ・今後半年間のL.S.M.使用予算はいくらですか

  金額______ 対セールス%______%

コメント:________________________________

6.マーケティング活動

 ワークシートの中でもマーケティング活動に関した内容の質問は、マネージメントチームができるだけ自分の力だけで答えるものとする。

 スーパーバイザー/コンサルタントは、フォローアップを行いマネージメントチームと話をする機会を持つ。競合他店舗にはどんなものがあって、その運営状態はどうかマネージャーは、はっきりと知っているだろうか?

ローカル・ストア・マーケティング活動に店舗マネージメントチームがどれだけ熱心に取り組んでいるか? マーケティングプランをきちんと練り、セールスアクション・マニュアルを活用しているだろうか?

自店のマーケティング活動の予算費用をマネージメントチームに質問するのは、彼らがローカル・ストア・マーケティングにどれだけ力を入れているかを見抜くためである。

ローカル・ストア・マーケティング予算が決まっているかどうか? この質問はコンサルテーションが開始されるにあたって、マネージメントチーム側が何らかのアクションを起こす引き金となるかもしれない。

 スーパーバイザー/コンサルタントは、ワークシートに用意された欄に店舗のローカル・ストア・マーケティング活動を評価して気のついた点やコメントなどを書き入れる。

7-エネルギーの節約

                            YES NO COMMENTS

・客席・厨房の温度は適正か(夏:28℃、冬:18℃)

・配電盤の色別表示は適正で活用されているか(ドットシステム)

・機器の点火スケジュールをきちんと決め、実行しているか(ファイヤーアップスケジュール点灯時間)

・ユーティリティー使用量について理解し、コントロールしているか

・マネージメントチームはメーターを正確に読みとりそれを理解しているか

・ドアーのすき間詰めはきちんとした状態になっているか

・冷却機のコンデンサーは目詰まりがなくきれいになっているか

・外気取り入口はきれいになっているか

・ファンベルトの状態は良好か(90度-180度回転するか)

・スタックはきれいになっているか

・屋根の上はきれいでゴミが溜まっていないか

・店内の空気はポジティブか

・エネルギーの節約プログラムにクルーも参加しているか

・プリベンティブ・メインテナンスプログラムは実行されているか

コメント:_______________________________

7.エネルギーの節約

 エネルギーの節約は、今日のように供給量が不安定な時は、どうしても必要な措置である。このチェックリストは、マネージメントチームのエネルギーに対する認識と自覚を促すことを狙いとしたものである。

エネルギー節約方法についてスーパーバイザー/コンサルタントは、マネージメントチームと話し合い、注意や指示を与えることも必要であろう。スーパーバイザー/コンサルタントが、この評価で狙いとするのは店舗マネージメントチームのエネルギー節約に対する理解と認識度を見ることである。

8-安全対策

安全管理の必要最低条件                 YES NO COMMENTS

・全ての入口はロックされているか(必要な場合)

・来訪者の身元を確認してからドアを開けているか

・金属のダブルロックは完全か

・高額紙幣はキャッシュドロアーの下に保管しているか

・必要であればドロアーのお金は中抜きしているか

・現金は金庫内に入れるかそばを離れない

・使用していないレジスターにはお金を入れないこと

・金庫内の現金は毎日確認記録があるか

8.安全管理

 マネージメントチームと安全対策について話し合う。店舗のオペレーションを見て回りながら、安全面の問題がないかをチェックし記録する。

鍵が締まっていないドアや金庫、売上金管理のだらしなさ、キャッシュレジスターポリシーの実行不徹底といった致命的な問題箇所を探す。気がついた点や助言、忠告などをマネージメントチームの参考用にメモする。

9-人事

1.労務管理 クルー                  YES NO COMMENTS

・時給を支払ったクルーミーティングを開いているか 頻度は

・時給を支払ったラップセッションを開いているか(適切に指導されたもの) 頻度は

・クルー評価と時給査定のシステムは確立され実施されているか

・「マクドナルドへようこそ」のVTRを有効に活用しているか

・クルーが満足な休憩のできる部屋があるか

・退職クルーの履歴書は3年間保存されているか

・クルーの意識向上を目的としたプログラムがあれば記せ(店サイドで作成したもの)

コメント:_______________________________

9.人事

 人事、労務管理を扱った質問事項は、内容が細かくなっている。この分野は特にきめ細かくフォローアップするようスーパーバイザー/コンサルタントに忠告したい。

クルーミーティングは月何回くらい開かれ、その出席した分の時給が支払われているかどうかを調べる。マネージメントチームとクルー間の関係が親密なものであるかどうかを見る。クルー評価システムに関して尋ね、実際に今まで行われた評価に目を通す。タイムカードと履歴書をチェックし、現在の労基法に則しているかを調べる。

このセクションの質問事項はどれも皆重要なものばかりである。問題があると判断したら、ただちに解決にあたらねばならない。

又、店舗が事故防止に対しどれくらい注意しているかを調べる。上記の項目は店舗マネージメントチームが知っていなければならないことばかりである。救急箱、消火器、階段のすべり止めは安全対策の常識である。マネージメントチームが事故防止についてどれくらい理解しているかを評価する。

2.コンサルテーション・サマリーの記入

 コンサルテーション・ビジットに出かけたらまず第一に店舗マネージメントチーム、オーナーオペレーター、クルーを安心させることが大切である。

そして使用するサマリーシートと作成されたワークシートについて話し合う時間をとること。コンサルテーションでは多くの場合、コンサルテーション・ビジットに対する店舗での準備の結果、建設的な変化が生じているのがわかるはずである。

そのような変化を認めて建設的な前向きの雰囲気を生み出すようその話し合いを利用する。”ギャング退治の警官”が突撃するような形でコンサルテーションを始めてはならない。少なくともサマリーシートを持ってコンサルテーションを行うということは避けるべきである。

店舗マネージメントチームと一緒にQ.S.C.を見て歩くのだから、メモ用紙があれば充分である。始めにもたらした雰囲気はビジット全体に一貫して流れるので、マネージャーもクルーも神経過敏になってしまい、変化に対して処理ができなくなってしまうからである。

 コンサルテーション・ビジットを終えるのにかかる時間はさまざまである。Q.S.C.の全カテゴリーで”B”以上の評価を得た店の場合は、ほんの1日ぐらいしかかからない、一方、今までQ.S.C.のレベルがぎりぎりであった店では、終えるのに4日以上かかるかもしれない。心に留めておくべき重要なことは、コンサルテーション・ビジットの目的はその店舗のセールス、プロフィット、そしてマネージメントチームのマネージメント技術を向上させるということである。

ここでのポイントは、スーパーバイザー/コンサルタントのあなたが最も必要と考えられるところに必要なだけの時間をかけることができるようにすることである。

 単に余白を埋めるのではなく、適切な情報を記入すること。スーパーバイザー/コンサルタントのあなたのパーフォーマンスの評価は、すべての欄をチェックしたかどうかということではなく、問題を認め、解決策を提供する上でのあなたの有用性によってなされる。

コンサルテーションサマリー

実施年月日_____________

STORE NO_______ 店舗名________ 作成者名_________

オーナー                H.U.Class.A.O.C.___ B.O.C.___

スーパーバイザー            H.U.Class.A.O.C.___ B.O.C.___

マネージャー              H.U.Class.A.O.C.___ B.O.C.___

アシスタントマネージャー        H.U.Class.A.O.C.___ B.O.C.___

アシスタントマネージャー        H.U.Class.A.O.C.___ B.O.C.___

 所定の通り記入する。ハンバーガー大学の日付は重要である。なぜなら全ての店舗には、H.U.でトレーニングを受けたものがいなくてはならない。オーナーオペレーターだけでもこの必要条件を満足することはできる。H.U.でトレーニングを受けたマネージャーがいない場合は、コンサルテーション中にこの点を知らせておかなくてはならない。

 コンサルテーションは、徹底的なQ.S.C.に関する問題点と解決策に忠告を与えつつ、個々の店舗の基準が観察評価されるようなコミュニケーションの手段としての役割を果たすことを目指している。

 コンサルテーションのひとつの狙いは、店舗に変化を起こすような忠告を提供することである。問題が確認されたら、スーパーバイザー/コンサルタント自身の専門知識に基づいて解決策を提示したり、あなたのつてを通して答を探したりするのはあなたの義務である。解決策を提示できない時は、どの基準も差し引いてはならない。

前回の__年__月__日付のコンサルテーション及び__年__月__日実施のフォローアップビジットで提示した目標と計画の達成度。前回のコンサルテーション及びフォローアップビジットでの目標についてオペレーター/マネージャーにより具体的に検討された内容を記せ。

__________________________________

 スーパーバイザー/コンサルタントは、前回実施された店舗のコンサルテーションに目を通し、目標が何であったかを確認する。前回のコンサルテーション実施日とフォローアップ・ビジットの実施日を書き入れるようになっている。前回の目標を振り切り、どれだけ達成されているかを評価する。この欄には前回の目標についてだけ書くこと。

前回のコンサルテーション実施後、店舗で具体的に達成された実績。

 店舗に何か進歩や改善が見られたら、それらについて誉めることが大切である。以前のコンサルテーションはとかく悪い面だけを指摘するものであったため、スーパーバイザー/コンサルタントも誉めることや、ねぎらいの言葉を書くことはあまりなかった。

今回のコンサルテーションでは何か努力や向上があったらそれも指摘することができる。このセクションを用いて店舗の進歩にスーパーバイザー/コンサルタントは気がついているということを示すのは大切である。

各部担当者によるフォローアップビジットの日付

     日 付       担当者       内 容

1.

2.

3.

 店舗を訪問した時、あなたは店舗がある点に関して大きな助けを必要としていることを見出すことがあるかもしれない。例えば労使関係の大問題とか店舗施設上の問題などである。

こうした問題についてまであなたがエキスパートである必要はない。本社には各分野の専門家がいるから、あなたはただ連絡をとりさえすればよい。担当者に電話をかけ、問題の内容を説明する。そして来店の約束を取る。コンサルテーション用紙には、約束の日付と約束を取った相手の氏名及びその来店目的を書き留めておく。

店舗運営の基準

A=OUTSTANDING(優れている)、 B=EXCELLENT(良い)、

C=SATISFACTORY(基準)、    F=UNSATISFACTORY(悪い)

    仮評価            フォローアップ評価

  Q________        Q_______

  S________        S_______

  C________        C_______

 このコンサルテーション・ビジットで店舗の第1回目のQ.S.C.の評価をする。フォローアップ評価は30-90日後のフォローアップ・ビジットの結果を書き入れる。この評価の比較により、店舗マネージメントチームが以下にコンサルテーション・サマリー後に努力したかが判断できる。

<マクドナルド基準>

 このマクドナルド基準とは、運営部がQ.S.C.を決定する最重要事項を考える基準である。スーパーバイザー/コンサルタントは店舗がいくつのマクドナルド基準に達しているかを教え、それに基づき店舗に評価ランクを与える。

マクドナルド基準には全部番号が振られ、スーパーバイザー/コンサルタントが参照しやすいようになっている。スーパーバイザー/コンサルタントは、各マクドナルド基準について評価する。これはコンサルテーションでも一番難しい内容である。

マクドナルドの基準とは一体何であるか。以前のコンサルテーションではマクドナルドの基準は全て100点満点で基準となり、99点以下は全てマクドナルドの基準外の0点をいう評価をしていた。つまり、完全でなければ認められないとしていたわけである。

むろん基準は高ければ高いほど良いわけであるが、この評価方法ではせっかくのコンサルテーションを店舗で行っても「どうせFだから……」「どうやってもFしかもらえないから……」という声が、店舗のマネージメントチームに生じてしまい、コンサルテーション・レポートに対する期待と信頼がうすれてしまった。

各コンサルタント/スーパーバイザーは、自分のもつ知識と経験から店舗のQ.S.C.の各項目がマクドナルドの基準を満足できる状態に達しているかどうかを判断し、A,B,C,Fの4段階評価を行う。このA,B,C,Fの4段階評価は日本でいう有、良、可、不可と同じ評価である。つまりA,B,Cの3段階目までは基準として認められるが、Fは不可、基準以下ということで次のように判断していただきたい。

  A:Outstanding                           優             優れている      基準内

  B:Excellent                  良             普通         基準内

  C:Satisfactory                可   許容できる最低基準  基準内

  F:Unsatisfactory                 不可        基準以下       基準外

 例えば、店舗がAの基準に合致していると評価できたら、用紙の「基準」欄に「A」を入れ、「基準以上/以下のコメント」欄には特に何も書き入れる必要はない。しかしB又はCの評価の場合は「基準」は与えられるが、なぜ「B」又は「C」の評価なのか、その旨「基準以上/以下のコメント」欄に書き入れる必要がある。Fの基準以下であった場合には、「基準」欄に「F」を入れ「基準以上/以下のコメント」欄に注意書きをする。できるだけ具体的に書くこと。

 例えば、ミートの調理時間が守られていなかったら、その回数とどれくらいの調理時間であったかを記録する。ホールディングタイムに関しても同様である。商品名と守られなかったホールディングタイムの回数及びどれくらいのホールディングタイムであったかを書くこと。

 ミートを使ったサンドイッチそれぞれに関して評価し、店舗マネージメントチームにサンドイッチの製造についての詳しい知識を教える。そのためレギュラーミートパティの場合だと2回にわたって評価することになる(ハンバーガーとビッグマック)。各セクションの末尾にはクォリティーの向上を促すための助言や参考意見を書くためのコメント欄がある。できるだけ具体的かつ明確な意見を書くよう心がけて頂きたい。

1.クォリティー

A=67-62、 B=61-56、 C=55-51、 F=50-0

 メニューにない商品又はテスト商品があった場合は基準達成度%で評価する。

(例:60の基準があり54の基準を達した場合、54÷60=90%で次のスケールで評価される。A=100-93、B=92-85,C=84-77、F=76以下)

Ⅰ.クォリティー

 クォリティーに関するマクドナルド基準は、全部で67項目ある。評点の方法は実際に達した基準のA,B,Cの数を合計してその基準達成度をグレードのA,B,C,Fの評価にあてはめる。

 例えば、Aが10、Bが20、Cが30,Fが7項目あった場合は、A,B,Cを合計すると60の基準達成となり、この場合のクォリティ評価はBとなる。又、メニューにない商品やテスト商品があった場合には次の方法に従う。

まず達しうる基準の数を合計する。次に実際に達した基準の数を合計する。それから次の公式を用いる。

 達成基準数÷基準合計数=基準達成率

基準達成率のランク評価は次の通りである。

 A=100-93%、B=92-85%、C=84-77%、F=76%以下

1.サンドイッチ                                                                                   

基準 完成品のサンプリング 全体的な外観 ホールディングタイム                 製造時間 製造温度 完成品の味    商品-バンズ 最高10分                 レギュラー            

370度F~380度F/188℃~193℃

パッケージング Q.P.  370度F-380度F/188℃-93℃

商品 視覚的な特徴

フィレ 325度F-335度F/163℃-168℃

エッグマフィン 270度F-280度F/132℃-138℃

ハンバーガー

チーズバーガー        1.        6.        11.        16.        21.

ビッグマック            2.        7.        12.        17.        22.

Q.P.                3.        8.        13.        18.        23.

フィレオフィッシュ             4.        9.        14.        19.        24.

エッグマフィン        5.        10.        15.        20.        25.

25基準

サンドイッチ基準合計                                                                           

 どの商品に関しても、その質を調べるときはまずその商品をお客様の立場に立って試食すること。味、外観、ホールディングタイムの守り具合を評価し終えてから、その商品の質の技術面(製造時間と温度)を調べる。

製造時間と温度が間違っていると多くのスーパーバイザー/コンサルタントは、完成品の基準を差し引かなくてはならないと感じるものである。こうなるとマネージメントチーム/オペレーターは”二重の危険”にさらされることになる。

不正確な製造時間は味と外観に悪い影響を及ぼすであろうが、製造時間と温度が少し違っていても、お客様に区別できるほどの違いは現れない。商品の味がよければその基準を与えてよい。一方、味や外観が影響を受けている時は基準を差し引くべきである。

2.マックフライポテト

マクドナルドの基準  基準 基準以上/以下のコメント

26.製造時間

27.製造温度(330度F-340度F/166℃-171℃)

28.ホールディングタイム…最高7分

29.完成品の味(味…温かく、ゴールデンブラウンでカリカリしている、適度の塩加減)

30.バッグ一杯に入っているか

評価理由及び改善のためのポイント:

 クォリティーの基準を評価する時、どの商品でもその質を調べるには試食して評価するわけだが、その商品の製造時間、製造温度はどのように評価するか。時間、温度はワークシートを参照にする場合もあるし、実際におかしければその場で測定してみる必要もある。

味や外観にまで影響を与えるほど違っている場合で、なおかつそれにマネージメントチームが気がつかない場合は、当然基準は与えられない。

しかし、たまたまその場で温度を測定したら基準温度が1℃違っていた場合に、その事実をあなたがどのように評価するかがポイントである。こういう場合はワークシートのカリブレーションだけでなく、その店舗の毎日のカリブレーションチェックリストまで見てみるべきである。そしてその場で評価しないで、翌日又はある程度時間をおいてから又評価すべきである。こうすればその店舗のたまたま違っていたというような問題は、はっきりと区別できるはずである。

各商品の基準を評価する時は、この点によく注意して行うべきである。

                   クォリティの項の仮評価_____

 マクドナルド基準に紹介されている評価基準を使って、クォリティの評価を与える。評価、採点は微妙な難しい問題であり、スーパーバイザー/コンサルタントは、採点結果に至るまでの過程をきちんと分析する必要がある。

マネージメントチーム、オペレーター、スーパーバイザー/コンサルタントの評価結果に対する受け止め方はそれぞれ違っているだろう。このサマリー評価の結果を出すのは評価を全部すませた後にした方がよい。

マネージメントチームが目標について話し合う時に、これについても話し合うとよい。彼らに自分たちを評価させ、その理由も説明するよう頼む。

過去の経験からすると、店舗マネージメントチームは最終評価の成績を上げたい気持ちからマクドナルド基準に達していない項目の改善に一生懸命に取り組む。

あなたの評価は公正かつ、客観的なものでなければならない。30-90日後のフォローアップ評価のために店舗を訪れた時、前回の基準ぎりぎりのエリア、並びに基準以下のエリアを特に念入りに見てよくなっていたならば評価を上げる。

マネージメントチームが目標について話し合う時に、これについても話し合うとよい。彼らに自分たちを評価させ、その理由も説明するよう頼む。

過去の経験からすると、店舗マネージメントチームは最終評価の成績を上げたい気持ちからマクドナルド基準に達していない項目の改善に一生懸命に取り組む。あなたの評価は公正かつ客観的なものでなければならない。30-90日後のフォローアップ評価のために店舗を訪れた時、前回の基準ぎりぎりのエリア、並びに基準以下のエリアを特に念入りに見てよくなっていたならば評価を上げる。

こんな具合に評価の採点は店舗クォリティのグレードアップに貢献することとなる。つまり進歩、向上の誘因となるわけである。

最後に注意すべき点は、マネージメントチームやオペレーターによっては、評価の結果とか評価そのものにばかり心を奪われることである。私たちの目的は、店舗のオペレーション全般のレベルを上げることである。

もしも成績付けがこの目的の妨げとなるのであったなら、スーパーバイザー/コンサルタントは常識に基づき、かわりの方法を見つけても構わない。

 評価結果は一番最後に出すことが望ましい、ぜひ心がけて頂きたい点である。

2.サービス

ドライブスルーのある店舗

A=55-51  B=50-47  C=46-42  F=41-0

ドライブスルーのない店舗

A=43-40  B=39-37  C=36-33  F=32-0

*印は2点又は0点の評価をする。

2.サービス

 今度のコンサルテーションでは、サービス部門の内容が拡大され、サービス基準も明確に打ち出されている。スーパーバイザー/コンサルタントは、店舗ビジットをした時、5つの時間帯にわたって評価を行う(朝食、昼食、夕食、ローボリューム時間帯、ドライブスルー)。

クォリティ部門の時と同様に各基準には参照しやすいように番号が振られている。スーパーバイザー/コンサルタントは各基準に関して店舗の達成度を評価することとなる。

 成績は基準に達している数が多ければそれだけよくなる。成績アップの秘訣は一日を通じていつもマクドナルドのサービス基準に達していることである。

サービスの評価は、あなたが店舗を訪れることを事前に連絡しておくと、カウンターパーソンたちが、あなたによい印象を与えようと努力するから適正な評価を下すことが難しくなるかもしれない。

しかしあなたは店舗に最低2日はいるから、その間ずっとカウンターパーソンたちが表面だけとりつくろっているのは難しいだろう。

従業員のアピアランス

マクドナルドの基準               基準 基準以下/以下のコメント

1.マネージメントチームのアピアランス(ユニフォームが清潔でこざっぱりしている。プロフェッショナルな態度)

2.クルーのアピアランス(ユニフォームが清潔でこざっぱりしている)

マクドナルドの基準             基準 基準以上/基準以下のコメント

3.ラインで並んでいる平均待ち時間(平均2分)

4.平均オーダー処理時間(前もって製品を作っておける時間帯の時はカウンターでの時間を1分とする。ローボリュームの時間帯で製品をあらかじめ製造しておけない時はグリルオーダーサービス基準にのっとる)

5.ドライブスルーのウィンドータイム30秒

6.注文の繰り返しとドライブスルーウィンドーでの2度目の挨拶

7.顧客への挨拶(笑顔、心からの挨拶、目を見る)

8.注文受けとサジェスティブセリング

9.注文品の取り揃え

10.注文品の手渡しと現金の授受

11.感謝と再来を促す

12.全体的な印象(クルーの接客態度、真心のこもった丁重なサービス)

評価理由及び改善のためのコメント:

 朝食、昼食、夕食、ローボリュームの各時間帯と、ドライブスルーのサービスを基準に照らし合わせて評価する。各時間帯についてサービスの評価をすることからスーパーバイザー/コンサルタントは、問題の確実な把握ができ適切な注意を促すことができるのである。

*サービングタイムの測定上の注意

 サービスの評価をする時は、次の点に注意しなくてはならない。

1.カウンターに並んでいるラインタイム、カウンタータイム、そしてドライブスルーのウィンドータイムに対しては、それぞれ基準が2点割り当てられている。こうすることによりサービスの評点の54%はサービスの質に、そして46%はサービスの速さにかかってくる。

中途半端な得点を与えることはできない。

サービスのスピードに関するそれぞれの項目において、基準に達すれば2点、達しなければ0点が与えられる。

2.ドライブスルーのサービスのウィンドータイムは、1日を4つに分けそれぞれ評価するが、その際にはそれぞれの時間帯のサービングタイムを最低10回くらい計測し、その平均を基にする。ドライブスルーのラインの車がオーダーボードに着くまでの待ち時間は、基準の30秒には含まれないが、この時間でお客様のフラストレーションが高まるので、全体的なドライブスルーでの経験を評価する際には考える必要がでてきている。

3.ドライブスルーのウィンドーですぐに商品が渡せない場合は、必ずそのお客様にウェイテング・スペースで待っていただく。どのような時でも商品ができるのを待たせてドライブスルーを塞いでしまうようなことがあってはならない。

4.適切な挨拶かどうかは、お客様がそれをどう受け取るかによって決まる。スマイル、心からの挨拶、アイコンタクトが決定的要素である。機械的な”いらっしゃいませ。何に致しましょうか”は、微笑んで元気に”おはようございます”というのには到底及びもつかない。ガイドラインではこの点を明確にできない。あなたの正しい判断だけが頼りとなる。

5.サジェスティブセリング/セリングアップは、サービスをする時に売上を伸ばすために用いられるひとつのテクニックである。機械的に”ご一緒にアップルパイはいかがでしょうか?”と言ったのでは、この目的は達成できない。

サジェスティブセリングは必ず行うというわけにはいかない。例えば小さな子供にサジェスティブセリングをしてはならないし、オーダーの終わりに”これだけ”を強調したお客様にサジェストをした場合も、カウンターパーソンがサジェスティブセリングを誤用していることになる。

 どの店にもクルーがすぐに気づくお客様がいる。このようなお客様にサジェストするのは時間の無駄である。

  探求しなくてはならないことは、サジェスティブセリングの効果的な利用である。セリングアップにも基準があることに注意していただきたい。

 ”ポテトは小ですか、大ですか”というのはセリングアップではなく、オーダーを明確にしているだけであるとマネージメントチームは必ず理解していなくてはならない。しかし、カウンターパーソンが”ラージポテトはお得ですがいかがですか?”と尋ねたならば、それはセリングアップで基準に合うということである。

*サービングタイム・ワークシート

1.平均サービングタイム

 オーダーの平均サービングタイムを出すには最低10人のお客様についてサービングタイムをはかり、その合計サービングタイムを記録し平均を出すようにする。但し、一度に10人分のタイムを取らないこと、タイムをはかる時に使うワークシートが用意されている。(7頁-210頁)

 ドライブスルーのある店舗では、ドライブスルーで10回、カウンターで10回、時間をはかることを意味する。もしも、店舗のサービスの方法が非常にすぐれていることに気づき、又はじめのカウンタータイムの平均が40秒、同じくドライブスルーの平均が16秒であったらこの仕事を続けても時間の無駄である。

 一方、もう少しで基準に達するという時はさらに時間をかけ、サービングタイムをはか ってみる必要がある。

2.ラインタイム

 お客様が店内に入り、カウンターへと歩いていき、カウンターの前の行列についた時から時間をはかり始め、お客様がカウンターに達し、カウンターパーソンが挨拶する時点までを計測する。

3.カウンタータイム

 カウンターパーソンが注文を受け終わった時から時間をはかり始め、お客様に対する応対を終える時点までを計測する。

4.スピーカータイム

 ドライブスルーで車がオーダーボードに停まってから時間をはかり始め、カウンターパーソンがお客様に第一声の挨拶をするまでの時間を計測する。

5.ウィンドータイム

 ドライブスルーで車がウィンドーについた時から時間をはかり始め、カウンターパーソンが再来の挨拶をする時点までの時間を計測する。

6.ラインタイム(ドライブスルー)

 ドライブスルーでオーダーボードでの注文受けの終わった時から時間をはかり始め、その車がウィンドーに到着するまでの時間を計測する。

 店舗マネージメントチームがはかったタイムをあなたの評価に使わないこと。マネージャー用にもこのワークシートを用意した理由は、マネージャーもサービングタイムのチェックを行って、その改善に努力するようにとの配慮からである。

スーパーバイザー/コンサルタントは、自分の使ったタイムとマネージメントチームのはかったタイムとを比較してみるとよいだろう。サービングタイムを調べる時は、マネージメントチームやオペレーターと一緒にチェックすれば、彼らもサービス基準を理解することができる。

サービングタイムの調査時は、なるべく目立たないように心がけること。カウンターパーソンがなるべく気軽に普段と同じに働くことが大事だからである。ロビーの真ん中にワークシートとストップウォッチを手にして陣取ることのないようにする。正確な平均タイムを出すには、時間の間隔を長くおいて調査するとよい。

 ひとりのお客様のオーダー処理所要時間(ラインタイム+カウンタータイム)は最高で3分であり、そのうちカウンタータイムは1分以上かからないようにするのが基準である。

 ラインタイムは普通マネージメントチームによって左右されることが多い。もしも行列が6-8人のお客様から成る長さであると、お客様は自分の順番がくるまで4分くらい待つことになり、これはカウンターパーソンの手落ちではないことになる。スーパーバイザー/コンサルタントは、店舗の労働力が不足していなかったかどうかを判断することになる。

 また、短時間の異常なラッシュの場合も考慮しなければならない。行列が長くなり、サービスに許容限度を越えた低下が見られる場合でも、その後も続けてタイムが取られるならば平均タイムにそれほどの支障はでてこないはずである。

 もしも店舗がサービングタイムの基準に達することができなかったら、機械設備とスケジュール方法に問題がないかをチェックしてみる。その結果問題がなければその店舗のサービングタイムは、カウンターパーソンの力不足を示すものである。

 繰り返すが、これは平均サービングタイムを出すのであり、多くの外的要因も考慮されなければならない。もしもプロダクションコーラーがいつも商品が間に合わないコントロールばかりをして、サービスの悪さを引き起こしていたらそれも書き留めておく。

カウンターでの時間が1分以上かかっている場合には、トレーニング不足を暗示しているのかもしれない。カウンターでのサービングタイムが長い理由を明記し、マネージメントチームがフォローアップできるようにする。

*6ステップ

 正しい6ステップを使っているかどうかを評価する。サービスの悪いクルー、メンバーが誰かを確認し書き留める。トレーニングの必要はないか? どのステップが省略されているか? 何回くらいそのステップは忘れられていたかなどである。

*全体的な印象

 サービスは素早く、6ステップも確実に実行されてはいるがクルーの接客態度が悪く、お客様のマクドナルドでの経験を不快なものにしていることが往々にしてある。クルーたちは親しみやすく、ほほえんでいるだろうか?

お客様の来店を私たちが心から歓迎していることをお客様が感じ取ってくれるような真心のこもった丁重なサービスをクルーたちがしているかどうかを評価する。

*グリルオーダー特別注文

 店舗はグリルオーダーを快く引き受けているだろうか? 競合他社の中には顧客各人の嗜好に応じたサービスを快く提供することを強調したものがたくさんある。当社の店舗もグリル注文の製造にちょっと力を入れれば、同じくらいのサービスを提供することができるのである。

 店舗がグリル注文に対してどんな態度で応じているかをここでは評価する。クルーやマネージメントチームはグリル注文があるといらだつように見受けられないか?店舗のグリル注文の仕方を見ると、概してその店舗が顧客に第一級のサービを提供することにどれくらい真剣に取り組んでいるかがわかる。

 サービングタイムのワークシートにはグリルオーダー用の欄も用意されている(10頁)。サービングタイムをはかる時は、グリル注文の処理時間は平均タイムに加えないこと。グリル処理は、別格に取り扱い評価もそれに従うものとする。

 ローボリュームの時間帯だとスーパーバイザー/コンサルタントは、より柔軟な態度が要求される。売上量によっては全商品がウォーミングビン内にストックされていなくてもよい時間帯があるかもしれない。ローボリュームの時間帯もよく観察の目を光らせ、プロダクションコントロールが適切に行われるように検討する。

3.クレンリネス

ドライブスルーのある店 A=74-69 B=68-63 C=62-57 F=56-0

ドライブスルーのない店 A=68-63 B=62-58 C=57-52 F=51-0

*印は2点又は0点の評価をする。

マクドナルドの基準-店舗周辺   基準 基準以上/以下のコメント

1.ガラスとドアのクレンリネスと補修・手入れ   *

2.歩道のクレンリネスと補修・手入れ       *

3.建物のクレンリネスと補修・手入れ       *

4.駐車場と店舗の周辺のクレンリネスと補修・手入れ*

5.サンキューボックス(ゴミ入れ)のクレンリネスと補修・手入れ*

3.クレンリネス

 基準には全て番号が振られ、その基準について評価を行う。各基準事項は、ワークシートのクレンリネス・チェックリスト中でさらに細かい内容に分けられている。

マネージメントチームは、ワークシートを利用してコンサルテーションに備え、店舗のクレンリネスに努める。だが、店舗マネージメントチームのクレンリネスに対する考えや見方があなたと違っていることはよくある。

だからマネージメントチームと一緒に店舗内を巡回しクレンリネスを検討するとよいだろう。クレンリネス・チェックリストは店舗マネージメントチームのトレーニング教材としても非常に役立つ。

 クレンリネスの評価と採点はスーパーバイザー/コンサルタントにとって厄介な仕事となりそうである。クレンリネスの各基準には、評価の対象となるさまざまな分野があるからである。店舗マネージメントチームとオペレーターは、あなたの評価に最大の関心を寄せている。だからあなたがクレンリネスの評価をする時は、必ず正確であるよう努めること。

30-90日後のフォーローアップ・ビジットでは、コンサルテーションの結果に基づきクレンリネスの再評価を行う仕事もある。

 クレンリネスの評価での注意ポイントは、評価するときの現象面だけにとらわれることなく、その店舗のクレンリネスに対するシステムをよく見て評価することが重要である。

*印のついたクレンリネスの項目は2点又は0点の評価をする。これらの項目は、お客様に直接影響を及ぼすところである。サービスで2点とした項目と同様中途半端な得点は与えられない項目である。

 例えば、シェイクマシーンやサンデーマシーンの外面はきれいで、お客様から見えないキャビネットの中にミックスが堆積しているのが見られた時、なぜ部分的な得点を与えてはならないのかという質問がかなりあるが、このような例外を作ってはいけない。

その理由は2つある。まず第一にお客様はそのミックスの堆積を見ることはないかもしれないが、こぼれたミックスは腐るのでお客様がその腐った臭いに気づくかもしれない。また第二に乳製品は、バクテリアに汚染されやすいからである。腐敗した乳製品は直接多くのお客様に影響を及ぼす恐れがあるからである。

目標

コンサルテーション評価及び目標設定の参加者:(目標は明確で具体的、測定可能、実現可能でかつ現実的なもの)_____________________

スーパーバイザー/フィールドコンサルタントがフォローアップビジットのため店舗を訪問するまでに実施すべき店舗の目標とその実施計画

1.第一目標______________________________

  責任者名_____________ 期限________________

  目標達成の方法(実施計画)_______________________

  スーパーバイザー/フィールドコンサルタントの協力、援助を必要とする点__

目標設定

 コンサルテーション・ビジットの最も重要な部分である。目標を決めるのはコンサルテーションの評価を発表しながら、もしくは発表した後でこの頁にマネージメントチームと一緒に目標を設定し記述する。

目標設定作業は、マネージメントチームが行うことが大切である。あなたが情報と方向づけを与えてマネージメントチーム/オペレーターが目標を編み出すようにするとよい。あなたが自分で目標を書いてそれをマネージメントチーム/オペレーターに与えることもできるが、彼らがこれに従って行動するという保証はない。

マネージメントチーム/オペレーターが自分たちの目標を自ら設定することにより、彼らは自分たちの目標の実施計画を実行しやり遂げなくてはならなくなるはずである。

 目標はコンサルテーション中に確認された重要な問題に関して、具体的に設定されていなくてはならない。また、目標は望む変化が確認できて測定可能でなくてはならない。時間枠を確認する場合、その目標がその時間内に実現可能でなくてはならない。

例えば、クォリティが”F”であった店では、30-90日で”A”をとるのは難しいことがわかるように、目標は全て現実的でなければならない点に注意していただきたい。

 目標達成のための実施計画を設定し、またその実施計画をやり遂げるのに必要なスーパーバイザー/コンサルタントの協力、援助を必要とする点を確認するが、深入りしすぎないように注意すること。

目標を達成するのを助けることに関しては、あなたは境界線上にいるのと同じで、あなたが援助のためにさくことのできる時間は限られているはずである。あなたがすべきことに対し時間が十分かけられなかったためにある目標が達成されなかったとすると、あなたとマネージメントチーム/オペレーターとの間には、信頼関係を損なう大きな溝ができてしまうことになる恐れもある。

 サマリー後、マネージメントチーム/オペレーターが目標を達成するわけであるが、彼らは毎日の店舗運営に関するプレッシャーと責任があるため、彼らが目標設定のために使える時間は限られている点に注意していただきたい。

そのため、目標は3つだけ設定するとよい。その店がいろいろなことをしなくてはならなくて、例えば10の目標を設定する必要がある場合には、最も重要な3つの目標に優先順位をつけるよう手助けをする。

そしてこれらの目標が達成されたら、マネージメントチーム/オペレーターが新たな目標を立てるのを助けるようにする。こうすることにより、年間を通してフルフィールド・プロセスを継続的に展開することができる。

オペレーターズサマリー

 この頁はオペレーターとフィールドコンサルタントだけが書き込みます。

 オペレーターズサマリー

この頁はオーナーオペレーターとフィールドコンサルタントだけが話し合って書き込む。

<1、2に関して>

 オーナーやスーパーバイザーの役割を変更する必要がない時は何も記入しなくてもよいが、変更する必要がある場合には具体的かつ正確に書き込むこと。

<3に関して>

 オペレーターの仕事の達成度を評価する場合、そのマネージメントチームがいるところでは、絶対に批判することのないよう常に注意しなくてはならない。オペレーターの批判をすればオペレーターはやりづらい立場に立たされてしまい、あなたとオペレーターとの間におそらく溝ができてしまうので注意しなくてはならない。

<4に関して>

 コンサルテーションに関してのマネージメントチームの努力の大部分は、あなたがコンサルテーション・ビジットに行く前になされるはずであるから、必ずマネージメントチームの努力は認めてやることが大切である。

<5、6に関して>

 基準からはずれた事柄や手順並びにマクドナルド認定以外の資材の使用があった時は、直ちに申し入れて改善をさせなくてはならない。

<7に関して>

 今回のビジットが前回のビジットに比較してよくないと感じたら、その問題はこの場ではっきりとさせる。高いレーバーや多いウェイストなどあなたの結論を導いた証拠をあげる。そしてこの問題がフォローアップの評点にどう影響するかをよく説明する必要がある。

<8、9に関して>

 フィールドサービスでコンサルタントが果たすべき重要な義務のひとつは、再投資の必要性を確認し、適切なアドバイスを与えることができる。

3.30-90日後のフォローアップ・ビジットの記入

 30-90日後のフォローアップ・ビジットは、コンサルテーションの中でも最も重要である。その店舗のその年度評価の50%はこのビジットで決まる。フォローアップ・ビジットでは、全ての時間帯を観察するので丸1日必要となるであろうが、実際にかかる時間はあなたが見るオペレーションのレベルにより異なる。

 フォローアップ・ビジットの前には準備しなくてはならないことがある。それはコンサルテーション・ビジットとフォローアップ・ビジットの間の期間に店舗のマネージメントチーム/オペレーターと連絡をとり、質問に答えたり目標に対する進歩の具合や目標設定の時のあなたの援助が達成されているかを見直すことが重要である。

30-90日後のフォローアップビジット

実施年月日_________ コンサルテーション実施年月日_________

STORE NO_____ 店舗名________ 作成者名__________

コンサルテーション中に設定された目標と実施計画の評価

1.第一目標

 責任者名___________  期間______________

 目標の達成評価___________________________

 実際のフォローアップシートを完成させるために店に行く前に、コンサルテーション・ビジットの時に達成されなかった基準をチェックし、フォローアップビジットシートの記入欄に書き入れておく。むろんコンサルテーション・サマリーシートに書かれたコメントやメモも見直しておく。

あなたが下調べをしておくことにより、よりプロフェッショナルなイメージが出されるし、フォローアップ・ビジットの初めにオペレーションを観察する無駄な時間が避けられる。

 フォローアップ・ビジット中は、コンサルテーション・ビジットの時に不当と思われた手順や基準を強調しなくてはならない。フォローアップの目的は、進歩の度合いを測るものであってもう一度コンサルテーションすることではないのでこの点をよく注意して行うこと。

このビジットは前もって連絡せず、不意に行うように進める。店舗に着いたら、コンサルテーション・フォローアップ・ビジットをすることをマネージメントチーム/オペレーターに知らせる。時間をとってマネージャーが安心して職務につけるようにし、あなたがこれからすることについて話し合う。

目標に向かってなされた進歩について話し合い、それから店舗のオペレーションを観察して進歩の度合いを測る。(注:目的は必ずしも目標の達成ではなく、進歩の度合いをはかることである。

例えばあなたがコンサルテーション・ビジットの45日後にフォローアップ・ビジットを行うのなら90日で達成する目標がされるはずだと考えてはならない。しかし、測定可能な進歩の具合が観察されなくてはならない。)

 コンサルテーション・ビジット中達せられなかった全ての基準についてなされた進歩を観察し測定することが重要である。コンサルテーション・ビジット(サマリー)で達成されていた全ての基準についてもずっとチェックしなくてはならない。低下が見られた時は、マネージメントチーム/オペレーターと共にそのことについて話し合い、原因を判断する。ある基準が許容できる最低基準以下に低下していたらその基準は差し引く。

その店のオペレーションレベルを検討した後Q.S.C.の各項目にフォローアップの評価をつける。ビジットの終わりにあなたが気がついたことをマネージメントチーム/オペレーターと共に要約し、フォローアップ・ビジットのコピーを店舗に残す。

目標、目的に沿ってなされたその後の進歩は、その後店舗を訪れる時、及びC/SVR中にチェックができる。

4.C/SVRの記入

 C/SVRのフォームは普通いつ用いてもよいが、前回のコンサルテーションで上げられた具体的な目標に常に関係していなくてはならない。また、コンサルテーションを一度も行っていない新しい店舗や前回のコンサルテーションが12ヶ月以上前に行われた店舗では、このC/SVRを用いるべきではない。

ここでのポイントはマネージメントチームとオーナーオペレーターが必ず基準を理解しているということである。前回のコンサルテーションから1年以上たっていると、このC/SVRの目標達成度を測る手段としての価値が失われてしまう。

 このC/SVRを作成するのにかかる時間は店ごとに異なるが、最低2日にわたって作成しまとめなくてはならない。

お客様としての経験をはかり、マネージメントチームと共に前回のコンサルテーションの目標を比較し、C/SVRの価値を発揮させるには十分な時間をもって行う。オペレーションの様子は、店舗に到着した時に評価することが重要である。C/SVRはその時に店舗にやってきたお客様と同じ見地から作成しなくてはならない。

しかし、これは融通がきかないということではない。仕事に当たっていたマネージャーがコントロールできないと判断できるような場合には、後日行った方がより目標が達せられるであろうから、今回のビジットはその場にいるマネージャーのフロアーコントロールの状況を正すのを助けるために利用するとよい。こうすればあなたの信頼に対する影響は図りしれないであろう。

 C/SVRの構成は店舗のQ.S.C.についての基準を評価するようになっている。各項目が基準に達していたら、基準がどれほどうまく達成されているかを表すポイントをスーパーバイザー/コンサルタントが決めて与える。もしも基準が守られていないことがはっきりしている場合は、1点も与えてはならない。

評価は下記の如く行う。

 評価

5ポイント…評価が卓越していることを示している。

4ポイント…多少基準からはずれているところもあるが合格であることを示す。

3ポイント・0ポイント…不合格を意味する評価である。3点であるか、0点であるかは、その問題の重要性にかかっている。

上記の評価によって店舗のマネージメントチームは、どのようにすれば基準を達成できるか、また向上させることができるかをよく理解できるであろう。そしてどの項目、どの問題も5ポイント評価に従う。(但し、サービスのラインタイムとカウンタータイムは例外で合計40ポイントである。)

 その後この各項目のポイントを合計し、Q.S.C.各々のポイントを下記の段階評価に関連させてその店舗のQ.S.C.のランク評価を行う。

 A=100-93ポイント   B=92-85ポイント

 C=84-77ポイント    F=76ポイント以下

Q.S.C.の3つの分野については別々に評価し、各分野が独立に検討されるようにする。

      CONSULTANT/SUPERVISER VISITATION REPORT

STORE___ DATE___ TIME(1)___ MGR(2)___ F/C-A/S___

           ___  ___ ___(ポイント)

          Q___ S___ C___(ランク)

POINTS A=100-93 B=92-85 C=84-77 F=76-0

    QUALITY    TOTAL   /100

(3)購入品目 ビッグマック、クォーター、チーズクォーター、フィレオ

LARGE SANDWICHES  POINT COMMENTS 価格

手順 コンディメントの質・量及び状態

ホールディングタイム・システムを固守している

全体的な外観 パッケージング

ミート、パンの焼き具合

味、温かい、新しい、良い味

QUALITY

注1)        TIME欄はビジットの全体的な時間枠を記録する。あなたが朝9:30AMに着き、昼食後2:45PMに帰る場合は、9:30AM~2:45PMと記録する。

注2)ビジット中、2人以上のマネージャーがいた場合は、評価の最中にオペレーションの責任者となっていたマネージャーの名前を記録する。

注3)    通常評価する商品は、ビジットの開始時に購入するが、あなたは異なる時間帯に商品を購入して評価してもよい。

(例:9:45AMにエッグ・マフィンを評価し、1:15PMにビッグマックを評価してもよい。)

                 SERVICE       TOTAL   /100

採点 ラインタイム、カウンタータイム以外は各5点満点 12×5=60点

   ラインタイム、カウンタータイムは各20点満点 2×20=40点 TOTAL100点

SERVICE          POINT       COMMENTS

マネージメントチームアピアランス

クルーアピアランス

顧客への挨拶

注文受け(ドライブスルーにおける再挨拶)

サジェスティブセリング

注文品の取り揃え

注文品の手渡し

現金の授受

感謝と再来の挨拶

全クルーの品行

全体的な好印象

顧客への便宜

ラインタイム

カウンタータイム

 TOTAL

SERVICE

これは我々のサービスの基準、お客様への便宜、店で働く者のアピアランスなどが合わさったものである。店内はサービスの質が60%、そして実際の”サービス経験”(6ステップ)にかかった時間が40%で評価される。

注1)アピアランスは、マクドナルドの見地からだけではなく、お客様の視点にたって評価する。メンテナンスパーソンのオーバーオールは多少汚れていても仕方がないと考えるかもしれないが、メンテナンスパーソンがロビーを掃除していたとしたら彼のアピアランスは適当ではない。

注2)サジェスティブセリング/セリングアップは、全体的な効果を観察する。

ワークシート

顧客 ラインタイム POINT カウンタータイム 車 スピーカータイム POINT ウィンドータイム POINT

TOTAL

基準 DTのない店 ラインタイム 1分以内=2点 1-2分=1点 2分以上=0点

          カウンタータイム 1分以内=2点 1~2分=1点 2分以上=0点

   DTのある店 ラインタイム 1分以内1点 1-2分=1点 2分以上=0点

          カウンタータイム 1分以内1点 1-2分=0.5点 2分以上=0点

          DTスピーカータイム 15秒以内=1点 15秒以上=0点

        DTウィンドータイム 30秒以内=1点 30秒-1分=0.5点 1分以上=0点

ワークシート

 サービングタイムの評価にあたっては、ワークシートを用いて行う。測定する時間帯は、あなたがコンサルテーション・ビジットで最も必要であると判断する時間帯を測定する。ドライブスルーのある店舗の場合は、店内カウンターとドライブスルーと両方をチェックすること。どちらも最低10回測る必要がある。

               CLEANLINESS       TOTAL   /100

店舗周辺              POINT       COMMENTS

店舗入口周辺

駐車場

植え込み

サンキューボックス

ゴミ置き場

看板、ポールサインなど

建物外観

犬走り、ウィンドー

 小計

CLEANLINESS

 店に入る時からクレンリネスの総体的な経験に気を配ること。この場合、我々の基準に従ってお客様がそれをどう見るかという点から気を配らなくてはならない。クレンリネスのチェック項目は各5点で20問あり、合計100点満点である。

Q.S.C.に関する総評_____________________________

C/SVRのQ.S.C.の評価に対するコメントは、最後の「Q.S.C.に関する総評」の欄を使用する。

まとめ

 いかなるコンサルテーションも、その最終的な狙いとするところは結局売上の増加、利益の増加そして運営効率のアップである。フルフィールドプロセスは、店舗の行動修正を生むための道具である。

これらの目的を達成するためにあなた方スーパーバイザー/コンサルタントに店舗のよき相談相手となって活躍していただくわけである。

店舗にコンサルテーションの準備開始をあなたが告げることによって、店舗のマネージメントチームは店舗運営の向上を目指し、自分たちの実力を発揮しようと心がける。あなたは店舗を評価し、マネージメントチームが運営の一層の改善を図るための目標を設定する上で助言を与える。

そして店舗の運営レベルを評価採点する。そしてその30~90日後にフォローアップ・ビジットを行い、店舗の改善・成果を評価してフォローアップ評価を出す。加えてC/SVRを用いてコンサルテーションで設定されたその店舗の目標の達成度を評価するわけであるが、その際にも長期的かつ一貫性のある内容とフォローアップが伴って行われなくてはならない。

 年間を通したフルフィールド・プロセスを行い、店舗のQ.S.C.をより良くし、最終的にその店舗のQ.S.C.の年度評価を行ってコンサルテーションを締めくくる。

以上がプロフェッショナルなコンサルテーションの内容を説明したものである。きちんと実行すれば各々のマクドナルドの店舗から最高のオペレーションを引き出すことができるはずである。

F.F.P.実施のポイント

1.タイムプラン(例)

・1日目

 10:00 ワークシートフォロー

 11:30 昼食時サービングタイムオペレーション

 13:00 ミーティング(記入)

 13:30 (昼食)

 14:30 スロータイムサービングタイム

 15:30 ミーティング(記入)

 16:00 外回り(店舗、ブロック)

 17:00 夕食時サービングタイムオペレーション

 18:30 ミーティング(記入)

 19:00 1日目のまとめ

 20:30 問題点のリストアップ

 22:00 クローズチェック

・2日目

  7:00 オープンチェック

  8:00 朝食時サービングタイムオペレーション

  9:00 ミーティング記入

  9:30 クレンリネスチェック

 10:30 ミーティング(記入)

 11:00 人事、安全、L.S.M.の

 12:30 2日目のまとめ 目標設定 総評

 16:00

・タイムプランは店舗状況によって変える必要がある。

2.注意点

・ワークシートを十分フォローし(ある程度の完成度があること)、NOの項目の内容説明を受ける。人事、安全、L.S.M.もフォローするプランを作ると良い。ワークシート及び通常の店舗訪問を考え、優先順位を組み立て各部分を見ること。同じスペースで最初から1つづつチェックするようなことのないように。サマリーはベストの状態であること。

・店舗に入ったら朝食時サービングタイムだからといってその項目にとどまらず、常にすべてをみる習慣をつける。

・1つの項目を終えたらミーティングをもち、記入できるところは記入する。記入できないところは再度見てからにする。必ず相手を説得できる材料(具体的であること)がなければならない。不明点は必ず後で確認する。

3.基準の置き方

 サマリー(フォローアップ)   C/SVR

 A…コメント必要なし       A 5

 B…若干問題あるが満足できる   B 4

 C…かなり問題あるが許せる

3 基準以下だけど店舗運営にはOK

 F…ダメ               0

・サマリーのCは最低基準内であり、要改善事項とみてコメントを多く記入する。

・C/SVRはお客様の立場よりつける。必要に応じて各部分をチェックする。

(例)朝、購入したHBにピクルスが2枚入っていたとする。それだけで評価しないで次の時間(昼又は夕)で購入し確認する。

4.Q.S.C.別基準

<Q>チェックは全品目2-3回購入し、常に完成品で判断してゆく。

 ・クォリティのFは量が少ないもの、食べられないもの(飲めないもの)

  (例)サンデー(S)の量が多く、トッピングが多い場合→C

 ・ビックマックに関してはレタスの量を注意し、多少レタスがはみ出していても外観ではマイナスにしない。

 ・完成品、オペレーションをチェックし必要に応じて温度、時間をチェックする。

                 (例)ビックマック

完成品の味             外観        ホールディングタイム        製造時間                 製造温度

(1)B       (2)C       (3)F       (4)A       (5)F

(1) レタスの量少なく味に影響あり。

(2) レタスの量少なくピクルス重ねすぎ(オペレーション中、常にそうであったため)。

(3) HTカードが厨房内に入るつどかけていなかった。

(4) アイアーの時間もOK、それに伴うオペレーションもOKである。

(5) ミートオペレーションよりチェックする必要があって測定すると340-350度Fであった。

<S>全体的な印象

・サービングタイムは20サンプル。DT店は40サンプルを測定する。(ローボリュームとグリルオーダーは除く)

・顧客への挨拶……まず記入してあることができればC以上。

・注文受けとサジェスト……サジェスト必要時、実施率50%以上でC、75%以上でB、75%以上でクオリティをみてAとする。

注文品の取り揃え……Qに影響を与えたらNG(冷たいところに温かいもの放置したなど)。取り揃えは1人で行う時は原則的にドリンクより。

・注文品の手渡し・現金授受……商品不足、釣り銭ミスがなく確認している。Mマークを前にしたりバッグをすべらせているなどのクォリティ的なものをミスがなく75%以上のものができている→A。

・感謝と再来……感謝と再来を1グループとして感謝の言葉を述べ再来を言う。又は”ごゆっくりどうぞ””いらっしゃいませ”などの言葉を言う。

50%以上C、75%以上B、75%以上+クォリティA。

・全体的な印象……お客様からみての印象。

<C>

・クレンリネスのFは危険である。破損したまま放置してある。著しくQ.S.に影響を与える。

・店舗周辺、1ブロックとは店舗より一番近い公道で囲まれた部分を言う。

・DTラインとは、DT用道路部分のことを言う。

続く

王利彰(おう・としあき)

王利彰(おう・としあき)

昭和22年東京都生まれ。立教大学法学部卒業後、(株)レストラン西武(現・西洋フードシステム)を経て、日本マクドナルド入社。SV、米国駐在、機器開発、海外運営、事業開発の各統括責任者を経て独立。外食チェーン企業の指導のかたわら立教大学、女子栄養大学の非常勤講師も務めた。 有限会社 清晃(せいこう) 代表取締役

関連記事

メールマガジン会員募集

食のオンラインサロン

ランキング

  1. 1

    水産タイムズ社 橋本様インタビュー

  2. 2

    「ダンキンドーナツ撤退が意味するもの–何が原因だったのか、そこから何を学ぶべきか」(オフィス2020 AIM)

  3. 3

    マクドナルド 調理機器技術50年史<前編>

アーカイブ

食のオンラインサロン

TOP