ダンキンドーナツはすぐれたマニュアルと品質を持っていましたが、残念ながら日本から撤退しました。詳細は「ダンキンドーナツ撤退が意味するもの。何が原因だったのか？ここから何を学ぶべきか」（オフィス2020 AIM 掲載記事）
私の以下のＨＰに掲載しております。
上記のHPに書いた「ダンキンドーナツ撤退の原因」をまとめると、以下です。同様の問題はミスタードーナツも抱えています。
1)ドーナツという商品のライフサイクル
ダンキンドーナツの位置づけを誤った。米国ではドーナツは朝食という主食だが、日本では子供のおやつや菓子という位置づけで、商品の陳腐化が激しすぎた。
ドーナツが主食というと驚かれるかもしれないが、米国では朝食でドーナツを食べるのが一般的だ。朝食のトーストにジャムを塗って食べるのと同じで、朝、糖分を摂取すると脳に栄養が早く到達し、目覚めるからだ。米国企業は平均的に日本より1時間ほど早く始業し、夏は夏時間があり、まだ暗い内に出勤する。
その朝食で根強い人気を持っているのがドーナツだ。家でパンの代わりにドーナツとコーヒーを食べて出勤したり、途中のドーナツショップでコーヒーとドーナツを食べるというのが最も安価な朝食だ。米国企業は早朝から会議や研修などがあり、朝食を食べながら会議をする。その際に並ぶ食事は、幹部用ではウエイターがサービスするフルサービスのベーコンやハムとフルーツ、パンケーキなどのフルブレックファーストもあるが、セルフサービスのドーナツ、フルーツ、ジュース、コーヒーという簡素なものが多い。
米国ダンキンドーナツ社は朝食という主食の立場を維持しながら、商品やイメージに磨きをかけている。
日本でも朝食としての訴求をするべきであったが、進出当時は米国からきた52種類の味のドーナツ、特にできたてのイーストドーナツの人気が高く、菓子として人気が出ていた。米国からきたファーストフードは繁華街の歩行者天国のブームにのり大人気で、ドーナツの将来性は保証されたように思われた。初期に郊外型の出店も行ったが立ち上がりの売り上げが悪く苦戦した。郊外の駅前立地では朝食マーケットの存在を獲得しつつあったが、効率を追い求め、菓子としての位置づけのまま繁華街立地を進めていった。
競合のミスタードーナツは当初より郊外型のドライブインの米国風店舗展開を地味に行っていった。しかし、同社もドーナツの菓子としての位置づけに不安を感じ、油で揚げないオーブン調理のパイ菓子などを独自に開発していった。そして、ミスター飲茶という肉まん、海老餃子、シューマイ、ラーメンという主食メニューの追加を開始した。現在ではほとんどの店に導入を終了した。そして、積極的なテレビコマーシャルを投入しミスター飲茶の広告活動を行い、消費者に商品イメージを定着させることに成功したようだ。
勿論、ダンキンドーナツも主食のマーケットを獲得するべく、温かい、クロワッサンサンドイッチを開発し、店舗の売り上げ増加をはかった。しかし、残念ながらダンキンドーナツにはその高額の広告宣伝をサポートするだけの店舗数が存在せず、消費者に主食を扱っているという事を浸透させることが出来なかった。
菓子の業態から抜け出せなかったという事は、菓子の流行の早さに商品の陳腐化が目立つという問題だけでなく、菓子を食べる人口の減少という問題を抱えてしまった。ドーナツは家庭で買い置きし、学校から帰ってきた子供達へのおやつとして提供されている。価格の割にはボリュームがあるという意味で人気があるわけだ。しかし、人口動態の変化で子供の人数が減少し、子供にターゲットを当てたドーナツも顧客減少の影響を受けだしたわけだ。
2)味が優れているか？
ドーナツはお店でスクラッチから作る新鮮さが最大の売り物だ。しかし、スクラッチから作るというのはトレーニングと作業環境という問題を抱えていた。ではドーナツの作り方と問題点を見てみよう。
ドーナツの種類は大きく分けると、イーストドーナツとケーキドーナツの2種類である。ケーキドーナツはベーキングパウダーで膨らませている為、アルバイトでも調理が出来るが、イーストドーナツはパンと同様に発酵をしなければならない。その為ドーナツ製造の職人を養成する必要がある。発酵技術はかなりの経験が必要であり、チェーン展開のし難いものであった。そこで、まず、プリミックスの採用で粉の配合を作り、スペックを統一した。次に発酵技術をマニュアル化し、ドーナツ大学という体系化したトレーニグコースを作り、全くの素人を1カ月間で一人前のドーナツ職人に仕立てる事にした。
さらに、イーストドーナツの製造は4時間かかり、朝の7時に開店するためには早朝3時には働き出す必要がある。チェーン展開をスタートした当時は従業員がまだ若いから良かったし、当時の従業員は重労働でも耐えてくれた。しかし、従業員の老齢化と、労働環境の改善の必要から、そのスクラッチ方式の見直しが迫られた。そこで店舗に冷凍生地を導入し、その問題を解決しようとした。
だが、イースト菌は生き物であり、冷凍しては活性が失ったり、死滅してしまうので難しい（ミスタードーナツは日本製粉に委託し冷凍生地を完成させた）。そこで、セントラルキッチンでドーナツを作りそれを店舗に配送しようと言うパン屋と同じ手法を考えた。確かにそれにより品質の高い商品を店舗に配送することに成功したが、ドーナツの劣化でという問題を抱えた。また、コーヒーも当初は入れてから18分で廃棄処分するという鮮度が売り物だったが、何時の間にか30分となって、当初の味と随分代わってしまったし、ドトールとかスターバックスなどの高品質なコーヒーを売る専門店の進出と共にその味の優位性も失われてしまった。
主食としての位置づけを達成しないまま、菓子という流行の速い業界にありながら、肝心の品質をおろそかにした のでは、競争の厳しい菓子業界では厳しい状況に追い込まれてしまうのは避けられなかったのだ。
3)儲かる「フランチャイズシステム」システムであるか？
米国ドーナツの店舗の運営には職人が必用であり、通常、職人兼経営者がフランチャイジーとなった。深夜労働をいとわない移民（特にインド系）がフランチャイジーになった。厨房機器の投資が少ないのと、粉や缶詰のジャムなどが主力原材料であり、食材の輸送コストや保管コストが低く、脱サラや業態変換を希望するフランチャイジーにとって、投資が少なく他店舗化しやすいというメリットがあった。反面、職人をトレーニングしなければならないとか、深夜や早朝に働かなければいけないと言う人事政策上の問題から直営中心では展開が難しいというデメリットも持っていた。実際に米国のダンキンドーナツ社では直営店はゼロである。そういうわけでダンキンドーナツもミスタードーナツも当初からフランチャイズ展開を行い出したのは当然であろう。ミスタードーナツは親会社のダスキンの思想である祈りの経営という考え方で、ダスキンの経営理念に賛同する加盟者のみをジーに加え、ドーナツアカデミーでのトレーニングの際に、京都の一灯園での厳しい修行を加えて、精神的な団結心を植え付けることに成功した。それに対してダンキンは西武流の合理的な思考から、大手小売業や優良な会社の子会社をフランチャイジーとして加えることにした。日本の場合フランチャイジーと言ってもある程度まとまった資金を投下できる個人は限られていたからだ。
このフランチャイジー選択の手法の差が両社の店舗数に影響を与えたようだ。外食チェーンのフランチャイジーを見てみると比較的小さな企業や個人が加盟したチェーンの方が安定して成長しているようだ。
4)優秀な人材に恵まれているか？
レストラン西武はダンキンドーナツを日本で展開する前は、実はハンバーガーチェーンの展開を考えており、マクドナルドに次ぐチェーン規模を誇っていたバーガーキング社と提携の交渉を進めていた。しかしながら、当時の円安と日本の牛肉の高さからバーガーキング社が断りを入れたため、自社でコルネットというハンバーガーチェーンの展開を始めた。しかしながら米国式のチェーンビジネス、特にフランチャイズビジネスを学ぶ必用を感じていたために、やむなくダンキンドーナツと提携をしたと言う事情があった。
西武百貨店の子会社という事で各部門の責任者は定期的な人事異動が多く、ダンキンドーナツが設立して2年ほどの間にダンキン部門の責任者は3名も代わっていた。その後に何人の責任者が代わったか分からないが、はっきりしていることはダンキンドーナツの責任者の顔があまり明確でなかったという事だろう。
外食で成功した企業の、日本マクドナルド(藤田社長)、日本ケンタッキーフライドチキン(大河原社長)、すかいらーく(茅野社長)、等を見ても現社長は当初から社長または責任者として一貫した経営方針を貫いている。競合のミスタードーナツはダスキンの千葉社長（当時）が、ボストンのドーナツアカデミーのトレーニングから一号店の運営まで常に最前線で指導していたのと対照的である。
当初はレストラン西武(現、西洋フードシステム)の一部門であったダンキンドーナツは後に吉野家のグループ入りに際し、吉野家ディー・アンド・シーとして一体となった。同じファーストフードであるからと言うことが理由だと思われるが、ドーナツと牛丼は全く異なるFFである。
牛丼は合理的なシステムを備えている。牛肉、タマネギ、たれなどの食材は全てセントラルキッチンで処理され、店舗では短時間の最終調理を行うだけでよい。売り上げが高いので昼時などのピークになれるには熟練が必用だが、それでもダンキンドーナツのように朝3時から働くような時間のかかる仕込み作業はない。しかも売り上げと利益率が遥かに高いという利点もあるわけだ。
その合理的な利益率の高い吉野家から見るとダンキンドーナツの将来性は非常に暗く見えたようだ。勿論、サンドイッチの導入やイメージアップという色々な対策を実施したが、根本的な対策を行うには店舗数が不足しすぎていたようだ。
ダンキンドーナツの撤退の原因をまとめてみると、主食ではないと言う商品特性のまま、業態変換を図ることができず、商品力が相対的に落ちてしまったと言うことだろう。
さて残りのダンキンドーナツのマニュアルを２－３回に分けてご紹介しましょう。
10.利益計画
◆予算（利益計画）作成
◆損益分岐点
◆減価償却
◆貸借対照表
11.店舗パターン
標準店舗パターン
目次
１．Ａ，Ｂ，Ｃ別店舗売上規模
２．内外装設備一覧
３．厨房及機械設備
４．減価償却一覧
５．Ａ－１（建物を持っている）場合の設備投資及人員給与
６．Ａ－１損益計算
７．Ａ－２（全額借入の場合）の設備投資及借入額
８．Ａ－２損益計算
９．Ｂ－１（建物を持っている場合）設備投資及人員給与
10．Ｂ－１損益計算
11．Ｂ－２（全額借入の場合）の設備投資及借入額
12．Ｂ－２損益計算
13．Ｃ－１（建物を持っている）場合の設備投資及人員給与
14．Ｃ－１損益計算
15．Ｃ－２（全額借入の場合）の設備投資及借入額
Ｃ－２損益計算
◆Ａ，Ｂ，Ｃ別 （単位：千円）
12.店舗パターンB
目次
１．Ａ，Ｂ，Ｃ別店舗売上規模
２．内外装設備一覧
３．厨房及機械設備
４．減価償却一覧
５．Ａ－１（建物を持っている）場合の設備投資及人員給与
６．Ａ－１損益計算
７．Ａ－２（全額借入の場合）の設備投資及借入額
８．Ａ－２損益計算
９．Ｂ－１（建物を持っている場合）設備投資及人員
10．Ｂ－１損益計算
11．Ｂ－２（全額借入の場合）の設備投資及借入額
12．Ｂ－２損益計算
13．Ｃ－１（建物を持っている）場合の設備投資及人員給与
14．Ｃ－１損益計算
15．Ｃ－２（全額借入の場合）の設備投資及借入額
13.新店舗開設
目次
１．オープン計画ネットワーク
２．トレーニングセンター
３．出店のチェックポイント
４．営業プランニング
５．店舗管理プラン
６．官庁その他関係
７．宣伝及販売促進
８．原材料
９．新店舗チェックリスト
14.多店舗経営者
１．緒言
２．第１部 多店舗組織について
３．１． 多店舗組織の概要
４．２． 役職の説明
５．２―１ 店舗支配人について
６．１） 主な責任
７．２） 人間の相互関係 (1)(2)(3)(4)
８．３） 一般業務判定の規準
９．２―２ 営業監督について
10．１） 主な責任 (1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(9)(10)(11)
11．２） 人間の相互関係(1)(2)(3)(4)
12．３） 一般業務判定の基準(1)(2)(3)(4)
13．２―３ 経営者（一手販売権所有者）について
14．１） 主な責任 (1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(9)(10)(11)
15．２） 人間の相互関係 (1)(2)(3)(4)
16．３） 一般業務判定の規準 (1)(2)(3)(4)
17．３． 店舗運営と他の機能との関係
18．３―１ 不動産について
19．３―２ 建築と工事について
20．１） 建物の受け入れ
21．２） 設備の受け入れ
22．３） 改装について
23．３―３ 広告宣伝と販売促進について
24．１） 店舗開店
25．２） ダイレクトメール
26．３） 特別な個々の店舗の販売促進
27．４） 店舗群のための共同広告
28．５） 販売促進用
29．６） 他の販売促進の着想 (1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(9)
30．３―４ 人事業務
31．１） 支配人の選定
32．２） 新支配人の訓練
33．３） 人事計画の手引
34．３―５ 研究開発、品質管理と買い付け
35．１） 製品の品質維持
36．２） 新材料供給者
37．３） 設備と供給品の検査
38．付録 Ａ 店舗支配人の職責概要
39．１） 職名
40．２） 関係
41．３） 責任範囲
42．４） 責任と義務
43．付録 Ｂ 営業監督者の職責概要
44．１） 職名
45．２） 関係
46．３） 責任範囲
47．４） 責任と義務
48．付録 Ｃ 経営者の職責概要
49．１） 職名
50．２） 関係
51．３） 責任範囲
52．４） 責任と義務
53．付録 Ｄ 店舗改装の手続き
54．１） 責任
55．２） 改装計画の手続き
56．３） デザイン費用の予定
57．４） 経費請求の予定
58．５） 建築費用
59．第２部 経営情報の利用について
60．１． 必要な情報
61．２． 基本計画と予算について (1)(2)(3)(4)
62．３． 損益試算報告
63．４． 地区担当監督者の使う進行状況報告書
64．１） 毎週の活動報告書
65．２） お客満足の手引
66．付録 Ｈ 予算管理 (1)(2)(3)
67．１． 質的予算
68．２． 量的予算
69．２―１ 販売予想 (1)(2)(3)(4)
70．２―２ 経費予算 (1)(2)(3)(4)(5)(6)
71．２―３ 店舗運営予算
72．１） 一般的なもの
73．２） 特殊なもの (1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(9)
74．第３部 店舗運営の指導
75．１． 訪問計画の立案
76．１―１ 時間の割当
77１―２ 優先順による計画の立案
78．１） 極めて重要なこと
79．２） 重要なもの (1)(2)(3)(4)(5)
80．３） きまったこと(1)(2)(3)
81．１―３ 本人直接の連絡と電話
82．１―４ 管理時間の計画を立てること
83．２． 店舗支配人の予定計画を立てること
84．２―１ 開店前の協力
85．２―２ 開店及び最初の六ヶ月の援助
86．２―３ 決定した店舗支配人の予定計画の立案
87．２―４ 不満足な状況の解決
88．３． 助言の手順
89．３―１ 訪問前の計画
90．３―２ 問題解決の道具
91．３―３ 訪問の開始
92．３―４ 問題解決の接近方法
93．３―５ 追求
94．３―６ 不成功の場合
95．作業予定
96．１．駐車場
97．２．洗面所
98．３．倉庫
99．４．キッチン
15.フランチャイズオーナー募集要綱
募集要綱
1)募集地域
第１次関東圏＝都内、首都圏
第２次関西圏＝大坂、京都、大坂
第３次全国的に計画募集
2)募集開始
関東圏内 月 日
関西圏内 月 日予定
全国募集 月 日予定
3)募集対象
１．独立自営の意欲を持ちＤＤＪのドーナツビジネスに投下できる資産をもつ人、すべてを対象とします。
２．多角経営をめざす企業の中でＤＤＪと競合する事業をいとなんでいない企業であること。
３．フランチャイズオーナーが必要とする投資の内容
(1)契約金 6,000,000円
(2)店舗内外装（含機械設備等） 22,000,000円
(3)その他開店前の準備金
(4)ロイヤリテイ（売り上げに対する） 円 ７％
4)ＤＤＪからの援助（契約金、ロイヤリテイの見返りとして）
ダンキンドーナツの一員としてドーナツビジネスを成功させていただくためにドーナツの作り方から売り方まで、すべてを網羅したマニュアルを提供すると同時に次のことを行います。
１．あなたをＤＤＪのトレーニングセンターで訓練しＤＤＪの定める教程を修得して頂きます。
２．ＤＤＪの実験店舗において現場研修をして頂きます。
３．本部のスーパーバイザーが定期的に指導を行います。
４．ＤＤＪがテストずみの販売促進材料を提供し、且つ販売促進についてのアドバイスを行います。
５．立地選択の助言
６．店舗づくりの助力
７．店舗の経営管理にかんするアドバイス、サゼスション
８．パプリシテイ活動
９．開店キャンペーンの助言と示唆
10．新しいアイデアの提供
11．原材料供給源の紹介
12．備品材料供給源の紹介
13．問題発生に関する処理方法についての助言と示唆等の経営指導を行います。
5)ロケーションについて
まず、100平方メートル以上の土地物件がありその環境は
１．人口が６万人以上
２．世帯数２万戸以上
３．その地区の飲食料品小売商の平均売上高 月額 10,000,000円以上
４．交通機関の乗降エリアが隣接していること。
５．主婦の購買額が高く主婦の通行量の大きな商店街に面している
こと等があなたがドーナツビジネスで成功するための最小限の条件です。
更に詳しい調査は本部の店舗開発部員やスーパーバイザーが現地を訪問して綿密に打ち合わせと助言をいたします。
6)審査方法と通知について
１．立地条件の可否
２．自己資金の有無
３．人物（性格・年齢・性別・その他）
４．文書にて可否の通知
7)契約から開店まで
１．ＤＤＪとフランチャイズ契約を行います。
２．ＤＤＪ本部はフランチャイズオーナーが希望する商圏と立地場所を訪問し、調査 又は助言を行います。
３．店舗つくりのための指導及び相談に応じます。
４．機械設備や原材料などの仕入法などについて助言を行います。
５．ダンキンドーナツ大学での訓練
６．実験店での現場訓練
７．開店のための事前の広告およびP.Rについての指導
８．開店
8)契約について
１．基本条件が本部とフランチャイズオーナー両者間で合意に達した時。
２．合意時より10日以内に契約書を提示します。
３．提示後７日以内に契約の締結を行います。
４．契約の締結にあたっては、当事者は署名又は記名捺印します。
５．当該締結時にフランチャイズオーナーは保証金を支払います。
9)契約時から開店までの期間
１．すでに建物がある場合
内装・外装期間 約 日間
機械設備期間 約 日間
２．新しく建物を建築する場合は建築期間に上記期間が必要となる。
続く
