本物の価格破壊（柴田書店 月刊食堂1995年1月号）
本物の価格破壊はこんなもんじゃない！
外食産業は、今やっと産業化の頂上を目指す登山道の入口に着いたばかりだ
（本誌）
1994年という１年を考えてみようということなのですが、やはりガストの提起したディスカウントの嵐を総括しないといけないでしょうね。
（井上）
私は、すごく積極的に評価したいと思ってます。ものは安くしなければいけない。そして安くすればお客さんが必ず支持してくれる。それが実証されたことは、すばらしいことだと思うな。将来に対しても、経営者は常に価格に敏感でなければいけない、と痛感しましたね。もちろん、問題がないわけじゃない。外食の楽しさが突き詰められているのか、またそこで働く人達が一生この仕事について悔いが残らないのか。そういう点での反省点はあるだろうが、それでも昭和40年、50年代に外食がハレの食事として伸びてきたことから、もっと日常的な豊かさの方向に１歩、２歩と近づいてきたことを評価したいんだ。
（武川）
僕も方向としては、絶対に正しいと思う。本当の意味でのディスカウントがなければ、外食の企業化というのはあり得ない。これを回避していると、企業としての延びは止まってしまうんじゃないかな。安くするだけなら、メニューの値段を書き換えればいいんだから、別に難しいことじゃないんだけど、持続的にディスカウントして、なおかつバリューを上げて、しかも、収益は確保するとなると、本物の技術が必要になる。これが、これから問われることになる。
（本誌）
ようやくチェーン店が生業店にも負けることなく、価格のスタンダードを作ったという感じもするのですが。初めてチェーングループが外食のプライスリーダーになってきた。
（井上）
これは何となく安そうだ、みたいな感じでできていましたからね。だから、武川先生がおっしゃられるように、ここへきて自分のところが企業になっていくのか、それとも個人的な事業で終わらせていいのか、その分岐点にきているのですね。それと、今回のディスカウント運動でひとつわかったのは、小商圏主義といっていたわけだけれど、その言葉の中身が大都市圏と地方都市では全く違っているのではないか、ということ。端的にいって、大都市のプライスゾーンやメニューの絞り方が、必ずしも、地方で通用するものではないということで、これは別の手法がいるのではないか。
（王）
僕も基本的にはガストの登場はエポックメーキングな出来事だと思っていますが、ただひとつ、十分な準備もなく業界全体が価格破壊の波に飲み込まれちゃったんじゃないかという危惧があります。小売業のほうは開発輸入の手法がダイレクトに効いて、円高差益も利用できるからいいんですが、外食はどうなのか。フードコストで下げられない分、どうしても人件費減でかわそうということになって、オペレーションが犠牲になりすぎてはいないか。その苦しさがあると思うんです。
（本誌）
外食が本格的な企業化時代に入ったという認識がお三方に共通のようなのですが、山登りに例えたら何合目くらいにきているのでしょう。
（武川）
何合目、というよりやっと登りはじめたばかり、というべきじゃないか。
（井上）
いまのディスカウントをなにが支えているかというと、古い資産を上手に運用していることでしょう。本格的な設備投資を伴ってどこまで優秀な投資採算性が構造的につくれるかといったら、たしかに、まだまだ登山道の入り口にいる感じかな。事業というのは、やっぱりそれなりの投資が行われてはじめて健全に育っていくものだと思います。それは80年代のアメリカで一瞬流行ったステーキのチェーンを思い起こせばわかる。あれは60年代、70年代のパジェットステーキチェーンがダメになった後、その物件をタダ同然で入手して、お値打ちの商品の強さを発揮していたんだけれど、結局、続かなかった。新規投資をしての採算性、収益力がないと、真のマネジメント力が身につかない。
（武川）
だからいまガストの成功は、リース方式の発明で当時としてはすごく低投資で出店ができた、すかいらーくのごく初期と同じなんだよ。
（王）
建築は資財の輸入が始まっていますし、厨房機器もかなりやすくなってきていますから、２‾３割はすぐ下がるでしょうし、かなりつきつめれば、これまでの５割くらいで出来る可能性はあります。 ＜マックの動向が鍵握るＦＦＳ。「100円」を打ち出したら大激変は必至＞
（本誌）
ファミリーレストラン（ＦＲ）に比べて、むしろファーストフード（ＦＦＳ）のほうが価格競争にちょっと立ち遅れた。
（王）
7‾８年前に派手にやらかしたサンキュー、サンパチ、サブロク戦争ですが、あれでみんなちょっとくたびれちゃった感じですよね。本当はいまにつづく教訓が必ず含まれていたと思うんだけど、単なる消耗戦的な販促合戦に終わってしまった。で、次にメニューのバラエティ化をやってみたけど、どうも思わしくない。それでこの間、前向きに打つべき手が遅れていることはあるな、と。
（本誌）
ただ９月に打ったマクドナルド100円バーガーのキャンペーンは大成功だったという総括です。伝え聞くところによると、さしものモスも今回は期間中こたえたとか。
（王）
牛肉の完全輸入自由化も近いし、あそこは円高メリットが効く仕組みになっています。建築のコストも抑えていますから、サンキュウ、サンパチの頃よりはるかに値下げをやりやすい環境になっているのは事実です。いまは、まわりの様子をじっと窺って客数増加につながるんだという自信さえつけば、一気に行くんじゃないか、という気もしますね。
（武川）
ハンバーガー100円をノーマルな価格と思うところから、マックの再生が始まる。
（王）
アメリカではハンバーガーが55セントくらい。内外価格差の是正という問題を考えると、せいぜい倍まででしょう、日本で許される範囲は。とすると、マックは早晩値下げに踏み切らざるを得ない。それから、価格の問題がこれほどまでクローズアップされたのは、ナンバーワン企業のすかいらーくがやったからであって、サイゼリヤとかジョイフルでは、同じことをやっていても社会的なインパクトは薄かったですよね。その意味でも、ＦＦＳはマックが動くと一気に変わる可能性がある。
（井上）
まったく同感。ＦＦＳはマックと吉野屋が引っ張っていく。ＦＲも含めて、日本だけ外食に特殊な価格体系が許されるものじゃない。その点ではフランチャイズの比率が高いところは価格改定力に問題ありだから、全体を引っ張っていくことが難しいと思う。
（本誌）
ＦＦＳとは逆に、ＦＲは価格ゾーンの高いところ、例えば、ココスとかロイヤルホストが堅調に推移しています。スカイラークガーデンズも、１号店は大繁盛ですし、このあたりはどう説明したらいいのか。
（井上）
やはり、再び膨張してきた外食マーケットの中で、大商圏型の店舗運営に切り替えてきた。そうなると商品もオペレーションも丁寧になってくるから、売り上げも大きくなるし、利益もでてくる。そう見ればいいんじゃないか。いい、悪いじゃなくて、それがそれぞれの企業体質ということだと思う。
（武川）
ディナー型というのは、店数を絞ると驚くほど利益がでてくるものなんです。ただし、井上さんのいうように大商圏型だから、店舗数の伸びでトータルの客数を伸ばし、日本人の外食シーンを変えていく、という理念は後退せざるを得ないわけです。だから、ここでも企業として無限の拡大をやっていこうというチェーン店の道と、個人事業の大きいのみたいな道か、どちらを選ぶのか、その分岐点にきているんじゃないか。個人的な色彩の強いところは自信をもって、ほかでは絶対食べられないような商品を出し、サービスをやっていけばいい。
（本誌）
ある意味では、プロダクトアウトで貫徹すればいいという外食の姿も浮かび上がってきますね。
（王）
それはそれで存在感があると思いますが、企業では店舗拡大が止まると、どうしたって人事のよどみは出てきますよね。それがこわいところでしょう。やはり、ポストが生まれていかないかぎり、個人のプロモーションはないわけで、出店停止が引き起こす社内のモラールの低下は避けられない。僕自身、長い間サラリーマンをやってきましたから、その心配にはリアリティがあるんです ＜ミドルマネジメントの破壊だけやっていては、外食産業に負の遺産だけが残る＞
（本誌）
出世破壊だけじゃこれから先困る、と。
（王）
僕が心配しているのは、なんでもかんでも経営手法がアメリカのやり方の鵜呑みになって、リストラで中間の管理者層をバッサリやっていることなんです。アメリカは曲がりなりにもミドルマネジメントの充実を何十年もかけてやってきてからのリストラですから、まだ意味があるのですけど、日本はまだその形も定まらない内にバッサリですから、現場が大混乱じゃないですか。そういった感じがしてならないんです。
（武川）
それが日本の外食産業がいまもって解決していない問題なんだね。ミドルマネジメントのあり方を含めて、働く人に、10年後、15年後、20年後、あなたはこうなっていますよ、というキャリアプランの掲示がない。日本にあるのは、肉体的な作業をたたき込むトレーニングセンターだけだもの。
（井上）
王さんの言っていることが、長い目で見ればとても大事なんですね。企業の収益力は１年、２年の短いスパンでみてはダメで、いま店数を絞って高収益が出ていても、それが５年先、10年先まで続くとは限らない。ミドルマネジメントが健全に育って、はじめていい会社になる。いまみていると、一部のチェーンではトップと店舗のワーカーだけで店がまわっているという印象がある。
（王）
店長そのものの存在感すら感じられない店が増えていますよね。ごくごく簡単な、クレームにもならないような意見を言って上げても、ああそうなんですか、で終わり。昔はこうじゃなかった。なんかこう、スーパーバイジングもろくに行われていない感じで、これじゃ人材は育たないな、と肌寒い気持ちがしますね。
（井上）
だから、話は必ず人材にいくんだよね。人材育成の場は最終的には店舗しかないと思うんだけど、ここが日々の肉体労働だけに追われて「明日」のことを考える暇がない。それをカバーしてあげるのがスーパーバイザーであり、地区マネージャーなのだけれど、そこがいまいちばん手薄になっている。 どうだろう。いま店長で人時生産性の根拠とか、ワークシートの組み方とかを、きちんと論理的に把握してやれる人が、どれくらいいるだろう。
（王）
店舗勤めが長かったものとして言いたいのは、トップはどんどん学習が進んで、いろいろな情報を持っていますよね。ところが、現場は日々の営業に追われて、ありすぎるほどの課題を押しつけられて、解決のしようがないんです。この情報ギャップが案外店をダメにしていく感じがありますもの。それを教えるのがミドルなのに、それがいないというのは怖い。
（武川）
それはトップに情報はあっても、企業の文化というのが欠落している、ということでもあるな。昔の老舗とか、いい家業には、文章になっていなくても、なぜその商品がこうあらねばならぬとか、サービスがこうあるのはかくかくしかじかの理由による、みたいな不文律があって、複数店舗の運営がなされていたんだよね。
（井上）
そういうカルチャーを、「我が社の商品」とか「我が社のサービス」というものの規定ではっきりさせていること、と解釈していいと思うんだけれど、これほど守っていくのが難しいものもないんだね。私が実際にやっていても、商品やサービスのスタンダードを教え込むことほどたいへんなことはなかった。面倒だしね。
（王）
それと、トップがビジョンを店舗に伝達する機会が、とみに少なくなってきているような気がします。うちはこういうビジョンで、日本人の外食生活をこんな風に豊かにするんだ、なんて話し、最近はさっぱり耳にしませんもの。だとすると、外食産業は目標を失っているのかなあ、なんて思いますね。元気がいいのは、店舗50とか100くらいまでで、株式上場予備軍みたいなところですね。
（井上）
店数がなんとなくふえてしまったから、トップが店に行っても何を問題にしていいのか、焦点がぼけてきている。かつて、あるFFSのチェーンのトップがね、こんなこといったのをよく覚えている。かなり店数が増えた頃のことだけれど、「井上さん、最近店へ行っても何を話していいのやら、わからなくなっちゃって。ただひたすら、手を合わせて、店長さんを拝んでおります」って言うんだね。その気持ち、実際にやっていた私としても、わからなくはないんだ。 ＜S・ガーデンに見る企業力の強さと容易には変えられない企業の持つクセ＞
（本誌）
話がちょっと各論めいてしまうんですが、スカイラークガーデンズの印象は？
（武川）
商品の品質は抜群じゃないかな。面白く感じたのは、さっきの話の蒸し返しじゃないけれど、サービスのあり方が、やっぱりすかいらーくの企業文化を映しているんだなあ、ということ。ああいうタイプのレストランにはもう少し洗練されたサービスを期待していたんだけど、店にはいると威勢よくあちこちから「いらっしゃいませ」の声がかかるでしょ。あれは、すかいらーくのサービスであって、ガーデンズのめざしているものじゃないと思うな。企業文化っていうのは、それほど深く根ざしているものなんだね。
（井上）
かなりの大商圏が必要だね。３ケタのチェーンは無理じゃないか。でも完成度の高さはさすがで、特にセントラルキッチンを上手に活用している模範的な例だと思う。あれだけの商品、特にソース類をあんな繁盛の中で作っていくのは、一次加工がよほどうまくいっていないとできないのです。同じやり方はバーミヤンで成功させているわけだけれど、大したものです。
（武川）
セブンイレブンが工場をうまくつくって、その加工度の高さで弁当やお総菜の人気を得ているのと同じ理屈なんだよ。
（王）
僕も大評価組なんですが、あそこまでやったのなら、もう一歩踏み込んでアジオみたいなオープンキッチンにしたら、もっとエキサイティングでよかった。
（本誌）
結局、編集部の捉え方は、すかいらーくという企業はまず商品ありき、なのかなというところなんですね。だから、サービス面であれほどの悪口を言われながらも、ガストが作れたんだし、ガーデンズもできた。欠陥を持ちながらも走りながら完成度を高めていく。これも核としての商品がしっかりしているからですね。
（王）
ガストもこれから様々な面での調整に入っていくと聞いていますし、あとはビルディのフランチャイズビジネスをどう成功させるかでしょう。500店、1,000店のチェーンになるためには、どうしてもFCをやらないわけにはいきませんもの。それに、たびたび話題になっている店長のモラールアップのために、のれん分けとか社内FCも必要になってくる。当分すかいらーくから目が離せませんね。
（本誌）
それにしても、曲がりなりにも2,000億円企業が、またゼロから始めりゃいいやと発想するというのも、すごいことですね。
（井上）
それはもう、あの会社の自己変革力は大したものだと思う。あとは冒頭でも触れたけれど、店舗にいる人たちにどれだけ自分の仕事に誇りを持たせられるか、細かいことだけれど、ガストの「お客さんが呼んだら行きます」みたいなサービスのあり方は考えものだと思うな。あれではものを考える人が作れなくなっちゃう。つまり、それは店舗から将来のための人材を育成できない。
（武川）
僕は社内FCみたいなことには、あまり積極的には賛成しないんだ。というのもそれはつまるところ、キャリアプランが用意できないから、ニンジンをぶら下げて、店長を走らせるような感じを受けるからなんです。本当はもっと他の意味があるのかもしれないけれど、過重な肉体労働を、成果配分の名のもとに期待しようというのであれば、それはちょっと気の毒すぎる感じがする。
（王）
そういう点では、これまであった不振店を社員にくれてやって、おまえ、働けば働くほど実入りが増えるぞ式の社内FCではダメですよね。でも、これもまたサラリーマンの実感からいえば、勤めている限りお金は残りません。入社の動機を調べてみると、結構独立の希望が強いんです。ですから、社員FCも将来戦略としては欠かせないものだと思う。
＜ガストは前向きに評価すべきだが、問題は真のマネジメントの構築にある＞
（井上）
結局、店舗でのマネジメント力の強化が問題ということじゃないかな。ある大手FRですが、商品そのものは多くメーカー対応だから、優位性の確保はその面ではしづらい。それで思い出すのが、１号店か２号店の頃、その親会社のトップと話していて、「うちは外食にまだなんのノウハウもありません。ですから、差別化するならサービスしかないんです。ということは、他のチェーンより高い時給を払ってでも、そこに経営の努力を集中させなければなりません」と言ったことだ。その思いが一時、FRの模範生とまでいわれる理由になったんだけれど、それですら崩れて来るんだから、既存FRもガストも、店舗マネジメントの再構築が、本当の緊急課題だと思う。
（武川）
やっぱり商品だけでもダメで、マネジメント力こそがチェーンとしての運動を支えるんだね。アメリカのコーヒーショップチェーンなんかそれで保っているし、失敗すると往年のサンボみたいにきれいさっぱり地球上から消えてしまうことにもなるんだ。
（王）
店舗の運営が変わるというのは、本部のあり方も変わってこないといけない。本部に緊張感がないと店もダレてきます。店舗の活性化のためにも、今一度我が社の存在価値とは何なのか、を問い直すべきです。
（井上）
そういうことだ。自己の力を見誤ることほど怖いものはないね。それが今年の始めにあたって、みんなが自戒しなければならないことです。